Диссертация (1026389), страница 18

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 18)

На Рисунке 3.4 представлены примеры мероприятий,которые будут способствовать достижению цели.Управление дебиторской задолженностьюУсловия оплатыПорядоквыставления счетовСогласование истандартизацияусловий оплатыВыставление счетовв кратчайшие сроки,сокращениеколичествасоглашений посводным за периодсчетамУправлениерискамиУправлениепросроченнойдебиторскойзадолженностьюСоблюдениеустановленныхкредитных лимитовРазработка процедурысогласования отчетов попросроченнойзадолженностиРазработка стандартногоплан мероприятий поурегулированияотклонений от графикаРисунок 3.4.

Мероприятия, способствующие повышению эффективностиуправления дебиторской задолженностьюИнтеграция производителей, потребителей и сервисных компаний вединый процесс разработки модели ценообразования, делает прозрачными всекомпоненты транзакций и их последствия, что способствует достижению118поставленнойцелипоуправлениюрабочимкапиталом,сокращениюфинансового цикла C2C-Cycle (Cash to cash Cycle).В таблице 19 представлены финансовые циклы C2C-Cycle (Cash to cashCycle) сторон, вовлеченных в процесс оказания услуг послепродажногообслуживания.Таблица 19.Структура финансовых циклов C2C-CycleDIO – периодПроизводителиСервисныйСервисныеоборудованияинтеграторкомпанииПотребителиоборота запасовDSO- периодпогашениядебиторскойзадолженностиDPO- периодпогашениякредиторскойзадолженностиC2C-Cycle -C2CC2CC2CC2Cпродолжительность= = = = финансового цикла+ + + + − − − − В рамках управления рабочим капиталом, целесообразно рассматриватьсовокупность участников, как единую систему, ставя целью как оптимизациюпоказателей рабочего капитала для каждого участника отдельно, так и всейсистемы в целом.

Не следует рассматривать оптимизацию показателей рабочегокапитала каждого субъекта процесса оказания услуг послепродажногообслуживания изолированно. При этом в качестве оптимального состояниясистемы в разрезе поставок запчастей рассматриваются равные паритетные119уровни рабочего капитала у каждого участника, а в сумме рабочий капиталсистемы (C2C ) стремится к нулю.Одним из основных принципов, положенных в основу формированиясервисной платформы послепродажного обслуживания, является прозрачностьценообразования на запасные части, подразумевающая согласованную наценкуна каждом этапе поставки. Данная наценка включает и компенсацию запривлечениеизбыточного рабочего капитала участника, в сравнении свеличиной рабочего капитала других вовлеченных сторон.Система ценообразования на запасные части представлена на Рисунке3.5.СервисныйинтеграторПроизводителиЦена Ex Worksотгрузка с заводаизготовителяСервисныекомпанииЦена для сервиснойкомпании =Цена Ex Works * Наценка a1Наценка a1 покрываетрасходы сервисногоинтегратора: на доставку в страну на таможенноеоформление исертификацию на поддержаниецентрализованногоскладаПотребителиЦена дляпотребителя =Цена Ex Works * Наценка (a1+a2)Наценка a2 покрываетрасходы сервиснойкомпании: на доставку дорегиональных складов на поддержаниерегиональных складов на доставку до объекта,на которомустанавливаетсязапасная частьРисунок 3.5.

Система ценообразования на запасные частиЭффективному управлению рабочим капиталом в рамках формированиясервиснойплатформыпослепродажногообслуживанияпромышленногооборудования будет способствовать:1. Установление категорий запасных частей: А (запасные части, обязательныек наличию на складах сервисных представителей, непосредственновыполняющихобслуживаниепотребителей),B(запасныечасти,обязательные к наличию на региональных складах сервисных компаний), С(запасныечасти,обязательныекналичиюнаскладеСервисного120интегратора).2. Определение величины складских запасов по каждому наименованиюзапасной части у Сервисного интегратора и сервисных компаний, с учетомограничение по срокам доставки.3. Определение наценок на стоимость запасных частей на каждом этапепоставки.4. Определение условий поставки: количество дней отсрочки платежа икредитного лимита.3.2.

Разработка механизма повышения качества услуг послепродажногообслуживания промышленного оборудованияКачественноепослепродажноеобслуживаниепромышленногооборудования – эффективный инструмент продаж самого оборудования. Вусловиях, когда предложения в области оборудования практически неотличаются у разных производителей, различие в качестве обслуживаниястановится одним из направлений создания конкурентного преимущества.Отдача от инвестиций в развитие качества обслуживания может иметьследующие формы [103, 57]:1.

Увеличение объема продаж и повышение рентабельности инвестиций.Качество обслуживания улучшается, благодаря мерам, направленным напрофилактику неудовлетворенности клиентов.2. Снижениезатратнапослепродажноеобслуживание,благодаряпрофилактике неудовлетворенности клиентов.3. Рост доли рынка, результат роста числа лояльных потребителей, благодарякачественному обслуживанию.Результаты оцениваются на основаниианализа предельныхнаиздержекоказаниеуслугпослепродажногообслуживания оборудования и предельной прибыли от продаж этих услуг.Разработкауслугидолжнаначинатьсянаэтапепроектированияоборудования для того, чтобы максимально учесть вопросы, связанные с егообслуживанием в разрезе этапов жизненного цикла (расчетную стоимость121послепродажногообслуживания,интеграциюсистемдиагностикиидистанционного обслуживания, коэффициент надежности оборудования и др.).Планирование и организация послепродажного обслуживания включаетопределение составляющих услуги, сегментацию предложения услуги, а такжеожидаемый уровень качества всех составляющих услуги (рассмотренных вТаблице 3).

Управление послепродажным обслуживанием будет зависеть отэкономических аспектов (прямой и косвенной рентабельности обслуживания,способов оплаты, уровня сотрудничества с потребителем и организациямипартнерами, в процессе оказания услуги, и др.).Процесс управления качеством услуг послепродажного обслуживанияоборудования разработан автором на основе циклов PDCA/SDCA, учитываетключевые подходы к управлению качеством: модель расхождений в отношениик качеству, подход непрерывного совершенствования всех процессов иопераций организации Гемба кайдзен [26], а также подход Chaotics [31],нацеленный на обеспечение устойчивого роста компаний в условиях высокойтурбулентности.

Схема процесса представлена на Рисунке 3.6. Основные этапыпроцесса:1. Определить ключевые характеристики услуг.2. Оценить ожидания потребителя.3. Разработать стандарты оказания услуги.4. Проанализировать начальное состояние. Определить разрывы.5. Разработать план изменений.6. Внедрить новые процессы и процедуры.7. Оценить результаты.Управлениеоборудованияпослепродажнымвключаетвсебяобслуживаниемпринятиепромышленноговзаимосвязанныхрешенийотносительно разработки составляющих услуги, планирования и организациипроцесса обслуживания, управления предложением услуги на всем периодежизненного цикла оборудования.ПервичнаяинформацияСтандарты отрасли,конкурентные стратегииОпределитьключевыехарактеристикиуслугиДопущения,качествоинформации,ее составЦели, стратегия, миссияРесурсы, ограничения,возможности, угрозы,сильные и слабые стороныОценитьожиданияпотребителяВовлечение всехзаинтересованныхсторонУточнение,корректировкаИнформация отклиентов,внешние процессыРазработатьстандартыДокументацияВнутренняя ивнешняя информацияНеудовлетворительнаяэффективность122Проанализироватьначальное состояние.Определить разрывыРазработать планизмененийМаксимально возможное сокращениевремени цикла управления,с целью незамедлительногореагирования на измененияВнесение изменений в процессы.с целью сокращениязатрат при сохранении качестваМотивация,обучениеБизнес-план,утвержденные ипринятые планы,контролируемыепараметрыКонечныйпродуктВнедрить новыепроцессы ипроцедурыОценитьрезультатыВнести изменения,провести актуализациюРисунок 3.6.

Процесс управления качеством услуг послепродажного обслуживания оборудованияДоля рынка,объем продаж,рентабельностьчислопостоянныхклиентов123В процессе управления послепродажным обслуживанием выполняется:1. Формированиецелей,всовокупности взаимодополняющих и взаимосвязанныхобластиоказанияуслугпослепродажногообслуживания,планирование их достижения во времени.2. Определение ключевых взаимосвязей, которыми необходимо управлять, каквнутри организации, так и вне ее, в рамках управления услугамипослепродажного обслуживания оборудования.В Таблице 20 выделены основные аспекты, на которые должно бытьнацелено внимание организации на каждом из этапов процесса управлениякачествомуслугпослепродажногообслуживанияоборудования.Приразработке вопросов использовался подход Э.

Мате [46, 72].Таблица 20.Области принятия управленческих решенийЭтапы процессаОсновные аспекты, на которые должно быть нацеленовнимание организации на определенном этапе процесса1Определить2характеристики, оцениваемые потребителем при принятии·ключевыерешения о покупке услуг послепродажного обслуживанияхарактеристики·услугпослепродажного обслуживания оборудованияключевые (критические) факторы успеха на рынке услуг·поведение конкурентов·нацеленность системы характеристик услуг на оценкудостижения организацией ключевых факторов успехаОценить·ожиданияожидаемые потребителемпотребителя·критерии сегментации потребителей услуг·требования к качеству услуг в каждом сегменте деятельности·ожидаемый уровень затрат на послепродажное обслуживаниемаксимальныйоборудованияиминимальныйуровниэффективности,124Таблица 20 - продолжение1Разработать·стандартыкоммерческую политику организацииоказания услуги·влияние2послепродажногоуслугобслуживаниянаопределение типологии рынка, к которой можно применитьдифференциацию(географическийсегментилитипклиента/оборудования…)·уровень допустимой дифференциацииПроанализировать·уровеньначальноеразличных составляющих услугисостояние.·позиции организации в конкурентной борьбеОпределить·достаточностьразрывыпослепродажного обслуживания оборудования, с учетом местрентабельности,сетисравнительнаяпунктовприбыльностьпредоставленияуслугустановки оборудования·степеньзависимостирентабельностиотустраненияразрывов между фактическими и ожидаемыми значениямихарактеристик услуг·возможностьпредложенияуслугсболеевысокимизначениями по основным характеристикам качества услуг свысоким уровнем прибыльностиРазработатьизмененийплан ·уровеньинвестиций,необходимыйдляобеспечениязаявленных стандартов качества оказания услуг·возможностипововлечениюорганизаций-партнеров,задействованных в оказании услуг, в процесс изменений с цельюдостиженияболеевысокихзначенийпоосновнымхарактеристикам качества услуг·возможность совместных инвестиций в развитие услуг· экономические преимущества, а также,координациейисотрудничествомкомпромиссами,риски, связанные собусловленнымитаким125Таблица 20.

Характеристики

Список файлов диссертации