Диссертация (1026389), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Инвестирование в повышение качества недолжно вызывать снижения рентабельности.Персонал, поддерживающий непосредственные контакты сЛюди (people)потребителями, оказывает большое влияние на восприятиекачества услуг, необходимо формирование у сотрудниковкультуры качества.МатериальныеИспользование брендовой символики в помещениях, напризнаки качестватранспорте, инструменте и спецодежде сотрудников при(physical evidence)оказании услуг послепродажного обслуживания. Отражениеподдержки качества в информационных материалах.Автором,послепродажногосцельюопределитьобслуживанияосновныевыполненнаправленияанализопытаосуществляющих поставки:1) компьютерного и телекоммуникационного оборудования,развитиякомпаний,692) профессионального моющего оборудования (дезинфекторы),3) холодильного оборудования,4) теплового оборудования и системы розлива напитков для пищевойпромышленности и индустрии общественного питания.На основании анализа сделан вывод, что производители оборудования,как обеспечивающие минимальный уровень обслуживания несложных единицоборудованияипродажукомплексные решения,длязапасныхчастей,такипредоставляющиекрупных промышленных предприятий могутразвивать послепродажное обслуживание по одному из представленных наРисунке 2.4 векторов.Обслуживание на протяжениижизненного цикла оборудованияУслуга сконцентрирована на оборудованииОбслуживание собственными силами ис привлечением организаций партнеровРост за счет объемовВектор 1«Услуга»ИсходноесостояниеВектор 2«Потребитель»Вектор 3«Способности»Фокусирование на определенный сегментАдаптация услуги под определенного потребителя,Предоставление комплекса услугТесные взаимоотношения с потребителемРазвитие уникальных способностей впроектировании и оказании услугУникальные характеристики услуги,невозможность копированияРисунок 2.4.
Направления развития послепродажного обслуживанияпромышленного оборудованияРазвитие послепродажного обслуживания может развиваться по одномуиз следующих направлений:1. Фокусирование на услугу. Расширение рынка, рост за счет объема:· обслуживаниебольшегочислаединицоборудования,расширение70номенклатуры обслуживаемого оборудования, в том числе за счетобслуживания оборудования других производителей;· расширение номенклатуры услуг, предложение большего числа услуг напротяжении жизненного цикла оборудования (расширенная гарантия,профилактическое обслуживание, модернизация и др.).2.
Фокусирование на сегмент. Проникновение на рынок:·концентрация на определенном сегменте рынка (экспертные знания вобластипроизводственныхпроцессовпотребителя,обслуживаниекомплекса оборудования, задействованного в производственном процессе);·географическое положение потребителя (уникальные возможности сетисобственнойсервиснойслужбыиавторизованныхпартнеров,обеспечивающие максимально оперативное реагирование на обращенияпотребителей, база данных об установленном оборудовании).3. Развитие уникальных способностей в проектировании и оказании услуг,создание особых ценностных предложений для потребителя:· способствующих энергосбережению;· направленных на обеспечение безопасности труда;· снижающих нагрузку на окружающую среду;· оптимизирующих операционные риски.При стратегическом управлении послепродажного обслуживания могутуспешноприменятьсялучшиепрактикистратегическогоуправленияпроизводственными компаниями.
Компания Booz&Company [126, 59] наосновании анализа опыта 50 компаний определила, что наиболее успешныестратегии компаний сфокусированы в одновременном следовании следующимтрем лучшим практикам:· пониманиеисточников,создающихмаксимальнуюценностьдляпотребителя;· максимальная адаптация бизнес-процессов под потребности клиента сцелью создания дополнительной ценности с минимальными издержками,71ключевой задачей является исключение излишней сложности продукта,которая не является востребованной на рынке;· глубокое понимание потребностей каждого сегмента рынка, разработкаценностныхпредложений,соответствующихнаиболееразработкаобщимстандартныхпотребностямрешений,рынка,сцельюиспользования эффекта масштаба и индивидуальных, обеспечивающихдолгосрочные стратегические отношения.Организация послепродажного обслуживания может быть реализована,как в рамках интеграции производства и обслуживания в единый модуль, так ив виде создания отдельной бизнес-единицы, обеспечивающей организациюпослепродажного обслуживания.
Эффективными являются и матричныеструктуры, с одной стороны способствующие созданию единых стандартовоказания услуг, с другой, обеспечивающие максимальную адаптацию под целиотдельныхподразделений,отвечающихзапродукт/регион.Возможныерешения представлены на Рисунке 2.5.SAЗависимаямодельГибриднаямодельМатричнаямодельСамостоятельнаябизнес-единицаCEOCEOCEOCEOABCСервис функционально иоперационно включен вобщую структурукомпанииОтсутствует собственныйбюджетУправление сервисомSABCСервис функционально иоперационно включен вструктуру некоторыхподразделений компанииСовместный бюджет в рамкахнекоторых направлений бизнесаSABCФункционально независимоеподразделение, операционновключенное вобщую структурукомпанииСовместный бюджетSABCФункционально и операционнонезависимое подразделениеПолностью независимыйбюджетS Сервисное подразделение A,B,C Продуктовые/ региональные подразделенияБюджет подразделенияРисунок 2.5.
Сервисные подразделения в общей структуре организацииДля глобальных производителей оборудования важно эффективноераспределениеролеймеждулокальными,региональнымиицентрализованными службами послепродажного обслуживания с целью72обеспечения необходимого уровня сотрудничества для реализации сложныхпроектов в области оказания услуг глобальным потребителям. Глобальноеуправлениепослепродажнымобслуживаниемсовершенствовать качество по всему миру,позволяетнепрерывнообеспечивает гармонизациюпроизводственной и сервисных стратегий компании и позволяет достичьлидерстванарынкепослепродажногообслуживанияпромышленногооборудования, за счет централизованного проектирования комплекса услуг,обучения, маркетинга.
Возможное распределение ролей между локальными иглобальными подразделениями представлено в Таблице 8.Таблица 8.Роль глобальных и локальных подразделений послепродажного обслуживанияОбластьЛокальные подразделенияГлобальные подразделения23управления1Маркетинг и· планирование и управление · разработка стратегийразвитие бизнесапродажамипослепродажного· локальная адаптацияобслуживаниястратегий послепродажного· управление разработкойобслуживаниякомплекса услуг и маркетингомВзаимоотношения· локальная поддержка· работа с глобальнымис потребителямиглобальных потребителейпотребителями· работа с локальными· управление рискамипотребителями· поддержка глобальныхконтрактов на обслуживаниеПродажи и· адаптация комплекса услуг· разработка портфолио услугценообразованиепод локальные особенностипослепродажного· тактическое управлениеобслуживанияценообразованием· глобальное ценообразование· управление локальным· финансовые цели,бюджетоммониторинг, контроль73Таблица 8.
(окончание)12Инновации3· планирование и· проектирование услугисполнение поставок· разработка и оптимизация· сбор и обработкапроцессов оказания услугинформацииОрганизационная· локальное управление· разработка политики вструктура и людиперсоналомобласти управления персонала,принципов найма, обучения,оценки персонала· глобальные программыразвития персоналаОперации· локальная инфраструктура· создание глобальной сети· локальные поставщикипоставщиков запасных частей· локальная техническая· создание инфраструктурыподдержка(логистика запасных частей,тренинги и др.)· разработка ИТ- решенийПерсонал является одним из наиболее значимых факторов успешногоразвития послепродажного обслуживания. Согласно определению М.М.Хайкина,«Под индивидуальным сервисным капиталом нами понимаетсясовокупность экономических отношений, сложившихся между индивидомносителем человеческого капитала и какими либо субъектами хозяйственнойжизни общества по поводу формирования, развития и реализации егомотивации и способности производить и потреблять услуги»[95,52].Основныефакторы,способствующиесозданиюдополнительныхконкурентных преимуществ, для компаний, производящих промышленноеоборудование за счет расширения услуг по его обслуживанию, приведены вТаблице 9.74Таблица 9.Факторы, обеспечивающие создание конкурентных преимуществПостановка целейФормирование способностей· Определение направления развития· Перенос фокуса организации с· Интеграция направлений продажпродаж оборудования на комплексоборудования и послепродажногооборудование&послепродажноеобслуживанияобслуживание· Создание мотивированных наразвитие команд· МультидисциплинарноесотрудничествоРеализация необходимых измененийЗакрепление изменений· Объединение опыта глобальных и· Позиционированиелокальных подразделений послепродажногоподразделения послепродажногообслуживанияобслуживания, как равного партнера· Активное использование внутренней ивнутри организациивнешней обратной связи с целью· Инвестирование в развитиесовершенствования процессовперсоналаФрагментарные решения в области развития персонала, вовлеченного впослепродажное обслуживание, дефицит специалистов по продажам услуг,недостаточное понимание производственных процессов потребителей ивозможностейпоставляемогооборудованияявляютсяпрепятствиемвобеспечении стабильного роста направления послепродажного обслуживанияпромышленногооборудования.Дляобеспеченияустойчивогоростанеобходимо формирование ориентированной на услуги культуры организации,совершенствование качества.
Успешное развитие во многом определяетсяспособностью организации управлять индивидуальным сервисным капиталом.Планирование и развитие компетенций сотрудников является важнойчастью сервисной платформы. Для эффективного управления компетенциями,по мнению автора, может быть применен подход С.В. Ивановой [25, 216]75выделяющей следующие группы:· индивидуальные компетенции, которыми определенный сотрудник обладаетв данный момент,· компетенции, которые необходимы любому сотруднику для организацииуспешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам,· компетенции, которые необходимы для успешного выполнения функций,соответствующих различным должностям.Определение профиля компетенций является основой для планированиястратегии развития персонала, вовлеченных в оказание услуг послепродажногообслуживания.Управлениепослепродажнымобслуживаниемтребуетсозданиясбалансированной системы показателей организации, предоставляющей услуги.Каплан Р.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
