Методология математического моделирования и анализа процессов управления организационными изменениями (1024780), страница 44
Текст из файла (страница 44)
Анализ мнений этих респондентов, выявленных в ходедополнительного анкетирования или бесед, может дать новую информацию, необходимую для формирования окончательного представления о координационнокультурном профиле организации.5.2. Методология стратегического анализа процессов изменениякоординационно-культурного профиля предприятия5.2.1. Методика анализа соответствия координационно-культурногопрофиля предприятия зонам оптимальной интенсивности процесса управления организационными изменениями.
Как отмечалось в п. 1.4.1, роль организационной культуры в решении задач стратегического управления отмечается втрудах большинства современных авторов, раскрывающих проблемы стратегического развития организации. Одной из важнейших задач стратегического управления с полной уверенностью можно назвать задачу комплексного управления организационной конфигурацией в интересах обеспечения максимальной эффективности реализации разработанной стратегии организации. Соответствие типа организационной конфигурации (в широком смысле этого понятия) стратегическимцелям компании является залогом их достижения [165].Как показано в п. 5.1, основу организационной конфигурации составляеткоординационно-культурный профиль. Учитывая то, что одной из комплементарных составляющих координационно-культурного профиля предприятия являетсяего организационной культура, важно осознавать, что процесс формирования итрансформации профиля, как правило, имеет сложный и не всегда целенаправленно управляемый характер.264Одним из наиболее ответственных этапов процессов формирования итрансформации ККП является диагностика ее составляющих.
В контексте стратегического управления проблематика диагностики приобретает особый характер— стратегического анализа. Учет необходимости применения процедур диагностирования текущего состояния ККП заставляет исследователей модифицироватьнекоторые процедуры и инструменты стратегического анализа в интересах выявления структурно-культурных особенностей организации. В основном это касается инструментов анализа внутренней среды компании, однако системный подходк анализу диктует необходимость актуализации и других инструментов, например, комплексного ситуационного анализа или его элементов.Таким образом, в контексте управления стратегическими организационными изменениями задача управления координационно-культурным профилем приобретает характер обоснования, формирования и стабилизации такого состоянияККП, которое наряду с другими факторами организационной системы обеспечивало бы максимальную результативность и эффективность стратегических изменений.В рамках теории и практики раздельного исследования структурных и культурных свойств организационной системы обоснован вывод, что задаче осуществления эффективных организационных изменений наиболее соответствуетадхократическая культура.
Камерон и Куинн напрямую отождествляют адхократию с временными структурами («шатры, а не дворцы»), которые можно быстрореконфигурировать, при возникновении новых обстоятельств. Главную цель адхократии авторы видят в «ускорении адаптивности, обеспечении гибкости и творческого подхода к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией». В отличие от рынка или иерархии, по мнению авторов, адхократия не использует централизованную власть иавторитарные взаимоотношения.
Власть перетекает от индивида к индивиду илиот одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляето себе в данный момент времени [83, С. 77].265С учетом выводов Хофстеде, проблема обоснования культуры измененийдополняется условием низких значений индексов избегания неопределенности идистанции власти [323–325]. При этом мнение Камерона и Куинна, что в адхократии «ярко выражен акцент на индивидуальности» [83, С. 77] не следует отождествлять с высоким значением индекса индивидуализма по Хофстеде.
Напротив,модель оптимальной культуры изменений предполагает наличие обоснованногоуровня коллективизма в отношениях, предполагающего тесное взаимоотношениесотрудников в группе и признание каждым из них ценностей и целей коллектива:в данном случае — ценностей и целей стратегических организационных изменений.На наш взгляд, признавая традиционное понимание адхократии как культуры организационных изменений, имеет смысл учитывать изложенные выше выводы о том, что оптимальная интенсивность осуществления стратегических организационных изменений далеко не всегда соответствует максимальной интенсивности.
Как показано выше, предельно высокая и высокая интенсивности стратегических преобразований обоснованы лишь при низком уровне неопределенностивнешней среды (см. Рисунок 2.11).Характеристика, которую дают адхократической культуре Камерон и Куинн, а также практика исследования адхократических организаций убедительносвидетельствуют о том, что стремление к максимизации интенсивности организационных трансформаций в целях скорейшего решения вновь возникающих задач— «в крови» у культуры такого типа: «Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.
Подчеркивается необходимость постоянной деятельности, производства продукции и предоставленияуслуг на переднем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям ивстрече с новыми вызовами времени и внешней среды» [83, С. 79].«Генетически» обусловленное стремление адхократии к быстрым трансформациям может оказаться чрезмерным в условиях высокого уровня информационной неопределенности. Как показано выше, в процессе стратегической адаптации к изменяющимся условиям внешней среды завышение степени интеграции266за счет «принудительной» координации деятельности подразделений может привести к отклонению организации от заданной траектории изменений, что вызоветувеличение дисперсии рассогласования.
Иначе говоря, необоснованно высокаякоординация деятельности подразделения, для которого характерен высокий уровень информационной неопределенности, с другими подразделениями приведет кформированию в организации каналов циркуляции недостоверной информации. Вэтих условия увеличение интеграции и, как следствие, устранение координационных «разрывов» между подразделениями возможно лишь путем снижения каждым подразделением «собственного» уровня информационной неопределенности.На этот аспект обращает внимание Минцберг, так характеризуя одну изпроблем менеджмента: «хотя эффективные менеджеры должны быть сторонниками быстрой реакции на многочисленные и разнообразные проблемы, опасностьв данном случае заключается в том, что если они будут одинаково быстро реагировать на все вопросы и проблемы (и, следовательно, действовать резко и импульсивно), то они никогда не смогут соединить обрывки фрагменты входящейинформации в целостную всеобъемлющую картину» [130, С.
34].Слишком низкая интенсивность изменений (обусловленная, например,стремлением менеджмента к избеганию риска), как правило, приводит к формированию систематических ошибок — отклонению организации от идеальной траектории стратегического развития. Однако необоснованно высокая интенсивность(например, в результате «наверстывания упущенного») влечет за собой рост дисперсии результатов. Дисперсия результатов организационных изменений представляет собой случайные флуктуации — спонтанные решения и не закрепляющиеся в организационной практике нововведения, что воспринимается сотрудниками как следствие неграмотных решений менеджмента, вызывая недовольствопроцессом изменений.Избежать неэффективного расходования средств и необоснованных «скачков» результатов преобразований позволяет оптимальная (не обязательно — максимальная) интенсивность стратегической реакции организации на внешние изменения.
Управлять стратегией, считает Минцберг, «означает не столько иниции-267ровать перемены и способствовать им, сколько знать когда это следует делать»[128, С. 52]. Таким образом, имеются основания полагать, что адхократическаякультура, в силу сложившихся стереотипов поведения и разделяемых ценностей,в ряде ситуаций может продемонстрировать избыточный потенциал адаптивности, не позволяющий оптимизировать интенсивность трансформаций.Обратнойсторонойселективногоподходаканализуструктурно-управленческих и культурных свойств организаций является вполне обоснованное в рамках определенных допущений утверждение, что залогом успешности организационных преобразований является адхократическая структура.Минцберг определяет адхократию как «высокоорганичную структуру с незначительной формализацией поведения; узкой горизонтальной специализацией,основанной на соответствующей подготовке сотрудников; тенденцией к объединению специалистов в функциональные единицы при одновременном их участиив небольших проектных командах; использованием инструментов взаимодействий в целях взаимного согласования (как основного механизма координации);избирательной децентрализацией внутри команд, располагающихся на разныхучастках организации, и включающих, в разной пропорции, линейных менеджеров, специалистов вспомогательного персонала и операционного ядра» [130, С.182].Давая характеристику процессу формирования стратегии в адхократическихструктурах, Минцберг утверждает, что «контроль над процессом формированиястратегии в адхократии не имеет четкой локализации и не регулируется ни стратегическим апексом, ни любыми другими частями организации.
Кроме того, этотпроцесс может быть представлен как формирование стратегии, поскольку в данной конфигурации стратегия не формулируется сознательно работниками, а создается как бы подспудно, из отдельных решений» [130, С. 188]. Адхократия является единственной конфигурацией, способной эффективно функционировать вусловиях одновременно неопределенной и динамичной внешней среды.С учетом совокупности этих и других характеристик адхократическойструктуры сформировалось обоснованное представление о ее максимальной адап-268тивности по сравнению с другими типами организационных конфигураций. Однако с учетом раскрытого выше тезиса об оптимальной интенсивности стратегических преобразований, следует предположить, что заложенный в эту конфигурацию высокий структурно-функциональный потенциал в ряде случаев может реализоваться в необоснованно высокие темпы организационных изменений.Обобщая рассуждения об адхократии как культуре и структуре, можнопредположить, что попытка комплексного анализа способности организаций осуществлять стратегические преобразования в большинстве случаев приводит кобоснованию максимальной эффективности именно адхократических структур,формирование и существование которых оказывается возможным при условиидоминирования в них адхократического типа культуры.На наш взгляд, этот вывод справедлив в рамках допущений, не учитывающих обстоятельства, связанные с наличием особых зон оптимальной интенсивности организационных изменений организации к условиям динамичной и неопределенной внешней среды.
В качестве комплексной характеристики организационной конфигурации, позволяющей учитывать структурно-культурную синергию входе реализации стратегических организационных изменений, предлагается изучить соответствие конкретных моделей ККП зонам стратегической адаптации— оптимальной интенсивности процесса управления стратегическими организационными изменениями (см. Рисунок 2.11).В контексте стратегического управления оптимальной будем называть такую модель координационно-культурного профиля, которая обеспечивает заданную интенсивность стратегических организационных изменений в условиях известной средней скорости изменения внешней среды и ее информационной неопределенности.Согласно модели организационных изменений адаптационные возможности(A) организационной системы, определяющие интенсивность организационныхизменений, представляют собой конъюнкцию двух переменных: характера и степени интеграции (координации) подразделений (G) и уровня компетентности (S)сотрудников, от которой зависит характер распределения задач между подразде-269лениями: A = G ⋅ S, где в контексте исследования координационно-культурногопрофиля организации степень интеграции подразделений G допустимо рассматривать в качестве результата деятельности менеджмента по выбору и реализациирационального координационного профиля.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
