Методология математического моделирования и анализа процессов управления организационными изменениями (1024780), страница 42
Текст из файла (страница 42)
ККП «Поиск основы» характерен для организаций, в которых в силу различных обстоятельств несформирована сильная культура с явно выраженным типом, а также отсутствуетпредставление менеджмента о необходимости рассматривать один из координационных механизмов в качестве основного (Таблица 41).Таблица 41.Модель ККП «Поиск основы»Организационная конфигурацияИмплицитнаяТип организационной культурыИмплицитная λ11 λ12λ 21 λ 22 λ 31 λ 32 λ 41 λ 42λ 51 λ 52λ13λ 23λ 33λ 43λ 53λ 14 λ 24 λ 34 λ 44 λ 54 251Очевидно, такая модель ККП указывает на неопределенность организационных отношений, находящихся на стадии образования или трансформации.Результаты исследований показывают, что координационно-культурныепрофили реальных организаций далеко не всегда соответствуют какому-то одному идеализированному типу.
Прежде всего, это обусловлено тем, что организационная культура в большинстве случаев представляет собой сочетание двух (реже— трех) базовых типов, что не позволяет говорить о высокой эксплицитностикультурного профиля. Тем не менее, нередки и случаи явной выраженности одного из типов ККП.В результате активных действий менеджмента, а также — процессов самоорганизации состояние ККП с течением времени может изменяться. Целенаправленный «вывод» организации из области «Поиск основы» представляется наиболее актуальной задачей для руководителей, наблюдающих в течение длительноговремени существенную неопределенность организационных отношений в своихкомпаниях. Очевидно, наиболее предпочтительной траекторией такого «вывода»является Т1 (Рисунок 5.9).КультурныйполиморфизмВысокаяГомогенностькоординационногопрофиляТ6ТочнаянастройкаТ5Т7Т1Т8Т4Т3НизкаяТ2ПоискосновыНизкаяТ9 КультурныйфундаментВысокаяГомогенность профиля культурыРисунок 5.9.
Траектории изменения ККП252Однако управление координационно-культурным профилем на этой траектории требует больших усилий, мастерства менеджмента и времени. Приемлемыми (и, по-видимому, наиболее распространенными на практике) вариантами можно назвать траектории Т2 → Т4 и Т3 → Т5 (см. Рисунок 5.9).Траектории Т4 и Т5 демонстрируют программы развития организаций, заинтересованных в повышении потенциала эффективности их координационнокультурных профилей.
Интерес представляют траектории Т6 и Т7, отражающиепроцессы целенаправленного или спонтанного (самоорганизационного) изменения характера эксплицитности соответствующего профиля: культуры (траекторияТ6) или координации (траектория Т7).Как показывают результаты исследований реальных компаний, трансформация эксплицитно-эксплицитного ККП, в подавляющем большинстве случаевсопровождается временной имплицитностью соответствующего профиля (см.пример ниже). На наш взгляд, не следует исключать и возможность трансформации ККП в направлениях Т8 и Т9 (см. Рисунок 5.9).Анализ состояния ККП семнадцати российских микро и малых предприятий(собственники части фирм предоставили возможность анкетирования без праваавтора раскрывать информацию о предприятиях, включая их официальныенаименования, поэтому здесь все предприятия представлены на условиях анонимности) с численностью персонала от 17 до 38 чел.
(включая нештатных сотрудников, работающих на основе договора ГПХ), выполняющих строительноотделочные работы (коды ОКВЭД: 43.2, 43.3) в интересах частных заказчиков,проведенный автором в период ноябрь 2014 г. — июнь 2015 г. (г. Москва и Московская обл.), продемонстрировал следующее распределение компаний по моделям ККП (Рисунок 5.10).Как видно, ККП десяти из семнадцати (около 60 %) проанализированныхпредприятий соответствуют модели «Поиск основы». Для них характерна существенная неопределенность конъюнкции «КООРДИНАЦИОННЫЙ ПРОФИЛЬ ∧ПРОФИЛЬ КУЛЬТУРЫ».
Восемь из десяти фирм работают на рынке от одногогода до трех лет, две имеют возраст более пяти лет.253Гомогенность координационного профиля1,000,75AE (5.2)F (1.3)G (1.3)B0,50C0,25D0,000,000,250,500,751,00Гомогенность профиля культурыРисунок 5.10. Распределение компаний по типам ККПИмеются основания полагать, что состояние «Поиск основы» для молодыхпредприятий (год-два) объясняется незавершившимся процессом формированияорганизационных отношений и выбором стиля руководства со стороны собственников.
Руководству фирм, присутствующих на рынке более длительное время, понашему мнению, имеет смысл выбрать одну их траекторий повышения определенности координационно-культурного профиля.Координационно-культурные профили двух фирм (А и В) локализованы вквадранте «Культурный полиморфизм», столько же (C и D) отнесены к модели«Культурный фундамент». «Культурный полиморфизм» фирм А и В представляетсобой конъюнкцию имплицитной культуры (Рисунок 5.11) с простой конфигурацией, базирующейся на прямом контроле собственников; обе компании относятсяк микроуровню бизнеса и существуют не более трех лет.254Клан40%30%20%10%Иерархия0%АдхократияРынокРисунок 5.11.
Имплицитный профиль культуры фирмы АКак видно, несмотря на достаточно низкую гомогенность профиля, культуракомпании А близка к кланово-адхократическому типу, однако заметное влияниерыночно-иерархических отношений не позволяет трактовать ККП этой организации в качестве «Точной настройки». Следует отметить, что дальнейшее развитиекомпании не обязательно приведет к определению ее ККП именно в направленииклановой или адхократической культуры, поскольку имплицитность профиля намомент измерения может объясняться целенаправленной трансформацией в сторону рыночно-иерархической культуры. «Культурным фундаментом» предприятий C и D является клан, что, по всей видимости, объясняется более длительнымвременем существования фирм (шесть с половиной и восемь лет соответственно),небольшой численностью (не более 15 чел.) и высоким средним возрастом (около45 лет) сотрудников.Модели «Точная настройка» соответствуют координационно-культурныепрофили трех компаний, что составляет 18 % от общего числа.
Примечательно,что «точная настройка» двух из них (F и G) соответствует типу 1.3 — простаяконфигурация (прямой контроль) (Рисунок 5.12) и рыночный тип культуры (Рисунок 5.13).255Клан80%60%40%20%Иерархия0%АдхократияРынокРисунок 5.12. Профиль культуры компаний F и G (здесь и на следующем рисункепоказаны профили компании F с коэффициентами гомогенности 0,62; 0,58)Взаимноесогласование80%60%Стандартизацияквалификации40%20%Прямой контроль0%СтандартизациявыпускаСтандартизацияпроцессовРисунок 5.13. Координационный профиль компаний F и GДля третьей фирмы (E) характерна конъюнкция 4.2 — адхократическаяконфигурация (взаимное согласование) и адхократический тип культуры. Отличительной особенностью фирмы E является ее относительно крупный размер(численность персонала — около 40 чел.) и проектная структура.Культура этого предприятия была признана адхократической (HA = 0,55),поскольку, как выяснилось в ходе дополнительных интервью, сотрудники признают экономическую целесообразность проектного подхода к работе и готовы ксвоевременной реализации сложных заказов, требующих частого формированияразноплановых проектных команд, состоящих из специалистов с разными профессиональными компетенциями.256Рыночный характер культуры предприятий F и G (несмотря на наличиепростой структуры) объясняется тем, что около 90 % работников позиционируютсебя в качестве универсальных мастеров.
Они работают на условиях договоровГПХ и крайне заинтересованы в получении выгодных заказов с большим объемомсложных, дорогостоящих монтажных и отделочных работ. Все это повышает уровень внутренней конкуренции между исполнителями. Генеральный директорфирмы полагается почти исключительно на прямой контроль (коэффициент гомогенности HA = 0,58), выступая в роли контролера показателей рыночной эффективности работы исполнителей.Таким образом, классификация организаций по типам координационнокультурных профилей позволяет осуществлять их сегментацию и выявлять общиехарактерные признаки.
Комплексное изучение структурно-управленческих икультурных свойств повышает объективность выводов о текущем состоянии организаций и перспективах их преобразований в интересах повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности.В ходе анализа характера изменений ККП организаций обращает на себявнимание факт, что одной из причин трансформации профиля является переходорганизации на новую стадию ее жизненного цикла.5.1.4. Методика анализа комплементарных переменных координационно-культурного профиля предприятия.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
