Методология математического моделирования и анализа процессов управления организационными изменениями (1024780), страница 38
Текст из файла (страница 38)
Схема математической модели и анализа организационнойкультуры предприятия4.3. Постановка задачи исследования взаимовлияния структурных икультурных свойств предприятия в процессе управления организационнымиизменениями4.3.1. Структурные и культурные свойства предприятия в контекстезакона необходимого разнообразия. Как отмечается в [92], организации (как225высший уровень развития социальных систем) отличаются высокой степеньюмногомерности и неопределенности строения и функционирования. Они относятся к числу сверхсложных систем.
При этом авторы подчеркивают, что сложностьорганизаций может превышать возможности управления контролировать организационные процессы. [238, С. 433]. Последнее утверждение согласуется с содержанием закона необходимого разнообразия (The Law of Requisite Variety) У. Эшби(W. R. Ashby) применительно к организационным системам [288, 292].Математически этот закон можно выразить следующим образом. Пусть заданы x — элементы множества состояний управляемой системы X и u — управления из множества управлений U, переводящее состояние x в состояние y:u: x → y ∈ Y ⊆ X.Пусть заданы вероятности реализации x, y и u на соответствующих множествах. Тогда система X будет неуправляемой, если: H(y) ≥ H(x), где H(⋅)– энтропиясоответствующей случайной величины:H (x) = − ∑ p(x)log2 p(x) ,(4.1)x∈Xгде p(x) — вероятность состояния системы.Целью управления является снижение энтропии системы: H(y) < H(x), однако H(y) ≥ H(x) — I(u, x), где I(u, x) = H(u) — H(u | x) — количество информации оx, содержащейся в u, H(u | x) — условная энтропия u при данном x [288].Согласно Эшби, энтропия является характеристикой разнообразия (сложности) системы.
Она зависит от вероятностей реализации состояний системы и достигает своего максимума на равномерном распределении, и минимума — когдакакое-то одно состояние реализуется с вероятностью, равной единице. Разнообразие системы можно снизить не более чем на величину количества информации обуправляемой системе — объекте управления, имеющейся у управляющей системы — субъекта управления. Это количество информации равно энтропии управления за вычетом потери информации от неоднозначного управления.Таким образом, управление заключается в таком преобразовании множествасостояний управляемой организационной системы, в результате которого вероят-226ности нежелательных состояний управляемой системы уменьшаются, а вероятности желательных — увеличиваются, что приводит к снижению энтропии.
Согласно закону необходимого разнообразия, достичь этого можно путем увеличенияразнообразия управляющей системы.Организации как сложные социально-экономические системы характеризуются разнообразными свойствами и явлениями. К наиболее значимым факторам,формирующим уникальный облик организации, можно отнести ее структуру и организационную культуру. Увеличение разнообразия управления в ответ наусложнение задач и условий может, помимо прочего, заключаться в расширениивозможностей менеджмента по управлению организационной структурой и организационной культурой.Особую актуальность проблема эффективного управления организационнойструктурой и организационной культурой приобретает в период организационныхизменений, осуществляемых в интересах стратегического развития предприятия.Целенаправленные структурно-культурные трансформации организационной системы представляют собой инструмент повышения адаптивных свойств предприятия, обеспечивающих требуемый уровень интенсивности организационных изменений, определяемый матрицей адаптации А и зависящий от состояния матрицы интеграции G (см.
гл. 2).Как отмечается в [238, С. 433–434], сложность организационных систем бывает абсолютной (объективной) и относительной (субъективной, характеризующей способность управления). Организационная сложность начинается с повышения множественности элементов, что увеличивает число возможных состоянийсистемы, эмерджентно определяемого состояниями элементов.Выражение (4.1) может быть записано в виде:nH (X ) = −∑ pi log pi ,i =1где n — число состояний, в которых может находиться система Х; i — номер состояния системы; pi — вероятность пребывания системы в i-том состоянии.227Увеличение числа возможных состояний влечет за собой увеличение энтропии системы.
Следующий уровень сложности определяется увеличением разнообразия элементов, далее — многообразие связей между элементами. Максимумсложности при этом проявляется в противоречиях между элементами, частями иуровнями системы. Высшей степенью сложности авторы называют автономиювсех частей и элементов.
В социальных организациях — это субъективность ихосновного «материала», т.е. наличие у людей собственных целей, свободы, поведения [238, С. 434].В соответствии с законом информированности-упорядоченности высокийуровень энтропии организационной системы определяет необходимую сложностьуправляющей подсистемы, что в условиях объективных ограничений, накладываемых на вектор управленческих воздействий, приводит к снижению качества обработки управленческой информации, порождая, в свою очередь, высокий уровень дисперсии оценок состояния организации и ее внешней среды. Как показанов главе 2, повышение уровня информационной неопределенности влечет за собойнеобходимость снижения интенсивности стратегических организационных изменений во избежание роста несистематических составляющих рассогласования впроцессе принятия управленческих решений (например, так называемых, «маятниковых решений»).Одним из подходов к снижению сложности управляемой организационнойсистемы является социальная формализация связей, норм и т.п., порождающаяорганизационную структуру и структурно-управленческую определенность организационной системы.
К способам социальной формализации можно отнести иформирование рациональной (с точки зрения менеджмента) организационнойкультуры, как фиксации системы ценностей, норм поведения, коммуникаций и др.Используя терминологию Эшби можно сказать, что задачей управления организацией в целом и в процессе организационных изменений в частности, является повышение вероятности нахождения организационной структуры и организационной культуры в тех состояниях, которые соответствуют условиям работыорганизации и ее стратегическим целям.228Очевидно, что независимая формализация двух важнейших уровней организации — структурно-управленческой определенности (организационной структуры в широком смысле) и организационной культуры далеко не всегда приводит кожидаемому снижению энтропии системы.
Заданного уровня упрощения (в смысле закона необходимого разнообразия) организационной системы можно добитьсяпутем управления совместной актуализацией этих уровней. Кроме того, формализация не в состоянии охватить все аспекты организационных отношений, поэтомузадача «доопределения» организационной системы должна учитывать формирующиеся (в том числе — спонтанно) межличностные и групповые неформальныеорганизационные отношения.4.3.2. Признаки взаимной обусловленности организационной культурыпредприятия и других организационных факторов в различных аспектах описываются разными авторами.
Б. З. Мильнер отмечает, что организация формируетсвой облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукциии оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников,репутация в деловом мире и т.п. [127, С. 216].По мнению А. И. Кочетковой, организационная культура составляет основужизненного потенциала организации, она вырастает на определенной материально-технической базе и конкретных, заданных спецификой деятельности организации технико-технологических обстоятельствах, что предполагает определенныеспособы и формы деятельности людей, основанные на конкретной системе ценностей, норм, идеалов самой организации, а также норм и ценностей общества, частью которого является любая организация [103, С. 208].На наш взгляд, эти тезисы отражают представление о взаимозависимости ивзаимной обусловленности организационной культуры и иных факторов внутренней, а нередко и внешней среды организации [334, 336].
Одним из факторов внутренней среды организации, наиболее явно связанным с культурными особенностями можно назвать организационную структуру. Б. З. Мильнер прямо относитее к элементам организационной культуры, подчеркивая, что характеристики229культуры включаю как структурные, так и поведенческие факторы [127, С. 217218].В работе [79] предпринята попытка анализа взаимозависимости типов организационной культуры по типологии Камерона и Куинна с особенностями организационных структур в целях обоснования эффективных способов мотивации истимулирования сотрудников. Автор со ссылкой на [73] указывает, что определение степени удовлетворенности основными методами стимулирования, соответствием уровня вознаграждения, микроклиматом в коллективе и т.п. позволяетопределить общее состояние работы в организации и установить зависимостьмежду удовлетворенностью данными показателями, их оценкой работниками исуществующей организационной структурой.В исследовании Е.
К. Завьяловой выявлена следующая зависимость [73]:рыночные культуры обладают приоритетом по удовлетворению потребности влиять на дела организации; иерархические — по удовлетворению принципами оплаты труда, отношением администрации, информированностью о делах организации; клановые — по удовлетворению принципами организации труда, моральнопсихологическим климатом, возможностями карьерного и профессионального роста, признанию значимости; адхократические — по удовлетворению потребностив творчестве, профессиональном и карьерном росте, справедливой оценке результатов. Степень удовлетворенности трудовых мотивов, по мнению автора, выше вкомпаниях с ведущим типом клановой и адхократической культуры.Как показывает анализ публикаций, посвященных организационной культуре, в настоящее время имеется большой потенциал для выявления взаимной обусловленности и взаимозависимости организационной культуры и структуры организации.
Авторы значительной части работ, в том числе декларирующие анализструктурно-культурных связей в качестве задач исследования, не рассматриваютв качестве значимых такие факторы организационной структуры, как способыгруппирования работ, особенности департаментализации, содержание и композицию механизмов координации, масштаб управляемости, количество уровнейиерархии, соотношение централизации и децентрализации и т.п.230К исследованиям, непосредственно ориентированным на выявление взаимодействия организационной структуры и культуры организации, можно отнеститруды М. А.
Макарченко [117-119]. В диссертационном исследовании [119] авторпредлагает концепцию взаимодействия и взаимовлияния культуры и структурыорганизации на уровне «тип-тип»: гибкая культура — гибкая структура или стабильная культура — стабильная структура.Попытки ряда авторов увязать структурные и культурные аспекты, как правило, ограничиваются замечаниями о необходимости адаптации культуры припроектировании новой организационной структуры (и наоборот) и констатациейфакта, что структуру организации следует рассматривать в качестве одного изфакторов ее культуры [305, 308, 315].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
