Методология математического моделирования и анализа процессов управления организационными изменениями (1024780), страница 28
Текст из файла (страница 28)
Это указывает на то, что систематическаясоставляющая ошибки в работе организации, осуществляющей изменения, возрастает в условиях, когда подразделения вынуждены с разной динамикой реагировать на факторы внешнего окружения, изменяющиеся по своим специфическимзаконам.Выражения (2.50), (2.51) для математических ожиданий рассогласований покаждой из задач изменений имеют общий знаменатель Ω. Очевидно, что при равенстве элементов cij матрицы интерактивного планирования имеем Ω = 0 и*mδ1= ∞ , что говорит о необходимости дифференцированного (индивидуального)подхода к управлению процессами организационных изменений подразделений взависимости от специфики решаемых ими задач, и недопустимости использования единых (шаблонных) алгоритмов.154Таким образом, оптимизация параметров процесса организационных изменений помимо оптимизации интеграционных активностей gjj и компетенций sji вобщем случае предполагает управление матрицей интерактивного планированияCn×m.2.3.5.
Верификация математической модели процессов управления организационными изменениями. В статье [359] анализируется взаимосвязь конкурентных преимуществ предприятий в зависимости от их динамических возможностей в различных условиях внешней среды. Делается вывод о нелинейной— «обратной U-образной» (a nonlinear, inverse U-shaped) зависимости конкурентоспособности фирм от степени динамизма внешних факторов.Под динамическими возможностями (dynamic capabilities) фирмы автор, наоснове ресурсного подхода, понимает сложную систему организационных процедур (organizational routines), оказывающих целенаправленное влияние на реконфигурацию ресурсного потенциала предприятия. Такая постановка фактически сводит понимание динамических возможностей фирмы к феномену организационныхизменений.
Однако при этом автор подчеркивает, что не все организационные изменения имеет смысл определять через динамические возможности, в частности,такие факторы внутренней среды предприятия, как персонал, творческая импровизация и др., как правило, не связаны с динамическими возможностями [359, С.180].В качестве показателей конкурентоспособности, обусловленной динамическими способностями компаний, рассматриваются: а) возможности по управлению объединениями (alliance management capability) и б) развитию новых продуктов (new product development capability).В качестве фундаментальных характеристик внешней среды в статье рассматривается ее динамика — скорость и количество (частота) изменений (rate andamount of change), а также уровень информационной неопределенности(unpredictability, uncertainty).
При этом автор исходит из предположения, что увеличение динамики внешней среды сопровождается увеличением информационнойнеопределенности, в то время как низкая скорость (частота) изменений внешних155факторов характеризуется достаточно высокой предсказуемостью и ожидаемостью событий и их характеристик.Лонгитюдное исследование ключевых характеристик конкурентоспособности 279 предприятий США (машиностроение, химическая промышленность, двигателестроение; малые, средние и крупные предприятия; средняя численностьперсонала предприятий в выборке — 500 чел.; диапазон: от < 100 чел. до > 5000чел.) позволило автору сделать вывод о том, что динамические возможности компаний более тесно связаны с их конкурентным преимуществами в умеренно динамичной внешней среде, чем в стабильных или высокодинамичных условияхвнешнего окружения (Рисунок 2.13): источник: [359, С.
197], Figure 1. The relationship between dynamic capabilities and competitive advantage as a function of environmental dynamism (with 95% confidence interval). (a) Alliance management capability. (b) New product development capability, P. 197. (Доверительный интервал — 95%).а)б)Рисунок 2.13. Взаимосвязь динамических возможностей и конкурентныхпреимуществ предприятия в зависимости от динамичности окружающей среды:а) возможности по управлению объединением; б) возможности по развитиюнового продукта [359, С. 197]156В соответствии с постановкой задачи исследования, средний уровень динамизма внешней среды соответствует среднему уровню информационной неопределенности. Согласно результатам исследования, в этих условиях наблюдаетсямаксимальная эффективность осуществления организационных изменений (попоказателям: управление альянсами и развитие новых продуктов).
Другими словами, данные условия позволяют компаниям в максимальной степени реализоватьсвой динамический потенциал в смысле управления ресурсными изменениямипосредством управления изменениями организационных процедур.При этом в условиях низкого или очень высокого динамизма внешней среды корреляция между динамическими возможностями фирм и их конкурентнымипреимуществами не столь заметна. В данной постановке понятие «динамическиевозможности» (dynamic capabilities) эквивалентно понятию «интенсивность организационных изменений», используемому в настоящей главе диссертации.Как видно, результаты лонгитюдного эмпирического исследования 279предприятий вполне соответствуют теоретическим выводам, полученным на основе описанной математической модели организационных изменений к обоснованию оптимальных значений интенсивности организационных изменений в зависимости от динамики и неопределенности внешней среды.
А именно:а) средний уровень динамики внешней среды, сопровождающийся среднимуровнем информационной неопределенности (согласно постановке исследования[360]), допускает эффективное (с малыми значениями систематической и случайной составляющих ошибок) осуществление организационных изменений, направленных развитие конкурентных преимуществ компании, при невысокой (20–40%)интенсивности изменений, которую может обеспечить большинство предприятий;б) низкая динамика внешней среды в сочетании с низким уровнем неопределенности не требуют от организаций высокого динамизма в процессе организационных изменений. При этом необоснованно завышенная интенсивность изменений может приводить к возрастанию несистематических ошибок, что неблагоприятно сказывается в отношении ее конкурентных способностей;157в) высокая информационная неопределенность, сопровождающая высокийуровень динамизма внешней среды, требует от компаний придерживаться стратегии «осторожного преследования».
Однако стремление менеджмента обеспечитьдинамику организационных изменений, адекватную темпам изменений внешнихфакторов, может приводить к возрастанию дисперсии результатов изменений, чтотакже снижает общий конкурентный уровень предприятия.В статье [367] излагается процедура и результаты эмпирического анализаоперационной деятельности двухсот малых и средних европейских предприятий.Целью исследования было обоснование роли динамических возможностей организаций при осуществлении ими текущей операционной деятельности (стандартных периодических процессов).
Полученные результаты свидетельствуют о том,что динамические возможности предприятия позволяют повысить результативность (effectiveness) рутинных процедур как в условиях высокой, так и низкой динамики изменений внешней среды. Однако анализ эффективности (efficiency) показал, что затраты на повышение производительности окупаются только в условиях высокой динамики окружения. Авторы делают вывод, что в условиях низкойскорости изменения внешних факторов, наличие у предприятий высокого динамического потенциала не является их существенным конкурентным преимуществом. Иными словами, создание и поддержание высоких динамических способностей предприятия могут оказаться экономически невыгодными в условиях низкой скорости изменения внешней среды.
По мнению авторов, результаты исследования требуют более дифференцированного подхода к оценке влияния динамики внешней среды на интенсивность внутриорганизационных процессов. Высокийуровень динамики внешней среды создает новые возможности для организаций. Вэтих условиях адаптивность организаций — способность выявлять возможности ибыстро реагировать на них — становится главным условием их работы.Предложенная в настоящей главе модель управления организационнымиизменениями обладает необходимыми свойствами для решения сформулированных выше задач исследования.158Выводы по главе 21. Развитие организации представляет собой систему мероприятий в сферестратегического менеджмента, направленных на осуществление целенаправленных организационных изменений, обеспечивающих эффективную реализациюстратегии и достижение стратегических целей предприятия.2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
