Методология математического моделирования и анализа процессов управления организационными изменениями (1024780), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Модель оперативной интеграции подразделений. Очевидно, чточем больше аспектов деятельности предприятия вовлекается в организационныепреобразования, тем более активной будет реакция организационной системы наизменения внешней среды [28]. Однако помимо числа вовлеченных элементовбольшое значение имеет степень их взаимодействия. Иными словами, содержаниеи эффективность преобразований в организации помимо всего прочего определяются типом и особенностями ее структуры. Решение подразделениями «неявных»задач, позволяет организации консолидировать усилия всех функциональных ивспомогательных подразделений при решении общих задач, достигая организационной конвергенции. Конвергенция оказывается возможной посредством рациональной интеграции подразделений.Под оперативной интеграцией подразделений будем понимать обоснованный выбор возможных координационных механизмов их взаимодействия в интересах эффективного осуществления организационных изменений.
В модели (2.1–2.18) интеграция представляет собой второй элемент контура К1 — FRo (U), выражающий процесс решения взаимосвязанных задач, стоящих перед подразделениями, и получение текущих элементарных результатов организационных преобразований Ro.Математически систему интеграции, заключающуюся в совместной координации усилий подразделений по решению общих задач, можно представитьквадратной матрицей117 g11 ( t ) ...G m×m ( t ) = ...... g ( t ) ... m1g1m ( t ) ... = ( g jj ) ,g mm ( t ) (2.19)где: g11 — внутренние интеграционные усилия первого подразделения, направленные на обеспечение высокой эффективности собственной («очевидной») частиорганизационных преобразований; g12 — интеграция (координация деятельности)первого и второго подразделений, осуществляемая в интересах организационныхпреобразований первого подразделения; g21 — интеграция (координация деятельности) второго и первого подразделений, осуществляемая в интересах организационных преобразований второго подразделения и т.
п.В рамках рассмотренного выше примера: g11 — внутренние интеграционныеусилия производственного отдела, направленные на реорганизацию департаментаНИОКР; g12 — координация деятельности производственного отдела и департамента управления персоналом, обеспечивающая совместную формулировку требований, предъявляемых к производственному персоналу (рабочим, технологам,инженерам и т.п.). Скоординированная работа этих подразделений позволит производственному отделу избежать ошибки подбора недостаточно квалифицированных специалистов; g21 — также представляет собой координацию деятельности производственного отдела и департамента управления персоналом, однако вэтом случае координация этих подразделений позволяет департаменту управления персоналом избежать затрат времени и иных ресурсов на поиск и наем персонала, не вполне удовлетворяющего требованиям производственного отдела.Таким образом, матрица интеграции Gm×m(t) — это система горизонтальнойкоординации процесса решения общих задач предприятия.
В общем случае принцип распределенной ответственности предполагает, что необходимость в интеграции не ограничивается лишь горизонтальной координацией подразделений,более сложные модели могут учитывать вертикальные и диагональные связи.Содержательно матрица интеграции представляет собой таблицу, количественно описывающую степень взаимодействия подразделений при решении задач организационных изменений (Таблица 10).118Таблица 10.Взаимодействие подразделений организации (пример)1. Производство2. Финансы3. Маркетинг4.
Персонал1. Производствоg11 = 1,0g21 = 0,5g31 = 0,2g41 = 0,02. Финансыg12 = 0,5g22 = 1,0g32 = 0,7g42 = 0,13. Маркетингg13 = 0,2g23 = 0,7g33 = 1,0g43 = 0,24. Персоналg14 = 0,0g24 = 0,1g34 = 0,2g44 = 1,0Степень взаимодействия подразделений может оцениваться условнымиединицами в диапазоне от 0 (полное отсутствие взаимодействия) до 1 (максимально возможное взаимодействие). Как указывает В.
А. Баринов, характеризуяконцепцию реинжиниринга в контексте управления изменениями, «коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочихгруппах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации слюбым коллегой» [245, С. 247]. Данный пример (см. Таблица 10) демонстрируетвариант оперативного состояния организационной структуры компании, при котором ее производственные подразделения практически не взаимодействуют сподразделениями департамента управления персоналом (g14 = g41 = 0,0). Степеньвзаимодействия финансового и производственного отделов можно назвать средней (g12 = g21 = 0,5), а наиболее «плотным» взаимодействием характеризуетсясовместная работа финансовой и маркетинговой функциональных областей(g23 = g32 = 0,7).Здесь степень внутренней интеграции каждого подразделения (диагональные ячейки матрицы) оценивается единицей, однако возможен учет особенностейвнутреннего взаимодействия каждого подразделения — диагональные ячейки могут принимать значения меньше единицы, указывая тем самым на более низкийуровень внутреннего взаимодействия персонала и структурных образований подразделения (функциональной области).
Данная постановка предполагает получение ответа на вопрос: какие типы координационных механизмов и способы интеграции подразделений следует считать наиболее эффективными для осуществления организационных изменений, и что можно понимать под оптимальностью интеграции? В соответствии с методологией Г. Минцберга [128, 130] можно выде-119лить пять степеней интеграции для различных форм и глубины организационноговзаимодействия (Таблица 11).Таблица 11.Формы организационного взаимодействия и степени интеграцииИсточник: составлено по [139, 165, 167, 168]Формы организационного взаимодействияСтепеньинтеграции(коэффициент)В масштабеподразделений,групп и отдельных сотрудниковВ масштабефункциональныхобластей и бизнес-единиц организацииВ масштабегрупповых организационныхформ1234Основной координационныймеханизм [128,130]51.
Максимальнаяинтеграция(0,8–1,0).Рабочие командыАдхократия (матричные и проектные структуры,значительныйпоток неформальных коммуникаций)Комбинаты, вертикально интегрированныеструктуры и т.п.Взаимное согласование2. Высокий уровень интеграции(0,6–0,8).Постоянныеинтеграторы,связующиедолжностныепозицииПростая структура (централизация, значительный поток неформальныхкоммуникаций)Концерны, финансовопромышленныегруппы и т.п.Прямой контроль3. Средний уровень интеграции(0,4–0,6).Временные рабочие группы,постоянныекомитетыПрофессиональная организация(значительныйпоток неформальных коммуникаций науровне основногоядра)ХолдингиСтандартизацияквалификации4.
Низкий уровень интеграции(0,2–0,4).Временныепрямые контактыМеханистическаябюрократия(функциональнаяструктура, слабые неформальные коммуникации)ДивизиональныеструктурыСтандартизациятрудаКонгломераты,консорциумы,картели и т.п.Стандартизациявыпуска120Таблица 11 (продолжение)125. Крайне низкийуровень(0,0–0,2).Информационные системы,удаленные сотрудники(freelancers).3Аутсорсинг4Франчайзинг5СтандартизациявыпускаПринцип распределенной ответственности в сочетании с принципом рациональной интеграции подразделений представляет собой наиболее общую модельраспределения задач организационных изменений. Однако такой подход не является широко распространенным в современной экономической практике отечественных предприятий, большинство которых имеет функциональную или линейно-функциональную структуру с количеством уровней иерархии от 2 до 6 [280, С.18].
Одним из основных недостатков таких структур является слабое пониманиеруководителями функциональных (и иных структурных) подразделений общихцелей развития предприятия. Причем, тезис «слабое понимание» указывает здесьне столько на отсутствие у руководителей среднего звена информации о генеральном направлении развития предприятия, сколько на наличие условий, побуждающих руководителей концентрировать свое внимание на решении лишь «очевидных» задач своих подразделений без учета необходимого уровня интеграции сдругими подразделениями.Большое количество уровней иерархии при высокой степени централизацииуправления часто приводит к снижению интеграционной активности руководителей функциональных и вспомогательных подразделений по причине отсутствия уних полномочий на принятие самостоятельных решений.
Частично устранить этотнедостаток позволяет децентрализация и наличие неформальных горизонтальныхсвязей. Высокая степень взаимодействия характерна для матричных и многомерных структур.В большинстве случаев слабая интеграция подразделений приводит к проявлению эмерджентности — расхождению целей подразделений с общими целями организации. Наличие же взаимодействия приводит к позитивному результату— проявлению мультипликативности и синергетического эффекта. Однако не-121оправданная интенсификация обмена информацией между подразделениями и отдельными исполнителями или необоснованная концентрация информации и полномочий в одном из подразделений (у одного руководителя) часто не только неустраняет противоречия, но и усиливает их. В ряде случаев упрощение структурыи снижение интенсивности внутренних взаимосвязей приводит к повышению организационной устойчивости.
Так, Р. Акофф, анализируя аспект конфликтностиорганизационной системы в условиях «информационной перегрузки», делает вывод, что «интенсификация информационного обмена вопреки традиционной мудрости не устраняет, а лишь углубляет конфликт» [6, С. 57]. На этот же аспект обращал внимание А. А. Богданов, утверждая, что «на основе … упрощения внутренних отношений системы происходит повышение ее организационной прочности и устойчивости» [28, С. 210].Такое понимание роли интеграции структурных подразделений предприятия позволяет сделать предположение об оптимальной степени взаимодействия впроцессе осуществлении организационных изменений.Динамический характер оперативной интеграции позволяет рассматриватьконтур К1 как процесс формирования оперативных (временных) организационныхструктур, состав и характер связей внутри которых является оптимальным именнодля текущего этапа управления организационными изменениями.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
