Формирование системы финансового контроля стратегии развития холдинга, страница 11

и Терентьев А.Р. отмечают, что существующим системамуправления в холдингах присущи следующие недостатки:ориентация менеджеров бизнес-единиц исключительно на текущиезадачи управления, отсутствие их вклада в реализацию стратегических решений;отсутствие согласования проектов и программ развития с общейстратегией и целями холдинга;несвязность распределения ресурсов в процессе планированиябюджета со стратегией развития холдинга;привязка мотивации и контроля сотрудников к текущим финансовымпоказателям деятельности [112, c.

41].Многиеавторыговорятонекоторойпервичностифинансовойфункциональной стратегии по отношению к корпоративной стратегии. Так,В.И. Олюнин, А.В. Воробьев отмечают, что несмотря на то, что формированиефинансовой стратегии зависит от положений корпоративной стратегии, тем неменее, недостатки финансовой стратегии могут помешать ее реализации.Именно поэтому в рамках начальных этапов разработки корпоративнойстратегии необходимо установить конкретные задачи, определить масштабы ихфинансирования и осуществлять корректировку в соответствии с финансоворесурсным потенциалом компании [108, c. 58]. В связи с этим одной из значимыхзадач в процессе определения и реализации стратегии развития холдинга,выступаетколичественнаяидентификациястратегическихцелейисинергетических результатов, достигнутых в результате существованияхолдинга и их финансовая оценка.

Именно поэтому высокую актуальность58приобретают вопросы осуществления финансового контроля стратегии развитияхолдинга.Выявленныеврезультатеисследованияособенностикомпанийхолдингового типа оказывают существенное воздействие на порядок реализациивсех функций финансового управления, в том числе и финансового контроля.Одним из ключевых вопросов финансового управления при этом выступаетраспределение полномочий между головной и дочерними бизнес-единицами. Вконтексте общей концепции финансового управления возникает необходимостьчеткой регламентации:порядка осуществления стратегического финансового планирования(для холдинга в целом и отдельных бизнес-единиц), разработки и утвержденияперспективных, текущих и оперативных планов;разработки единой инвестиционной, кредитной, налоговой, ценовой,учетной политики холдинга;порядка распределения и перераспределения финансовых потоковвнутри холдинга;принятия решения о реализации инвестиционных проектов,осуществления контроля над эффективностью использования инвестиций;осуществленияконсолидированногобухгалтерскогоиуправленческого учета;утверждения ключевых направлений расходования денежныхсредств;порядка осуществления контроля над финансовой деятельностьюучастников холдинга.В процессе формирования системы финансового контроля стратегииразвития одним из ключевых моментов становится осуществление грамотногоразграничения элементов системы, выделенных в параграфе 1.2 между уровнямиструктуры управления в холдинге.59Рассмотрим холдинг как интегрированную совокупность бизнес-единиц,объединенных и подчиненных единой головной структуре через владение долейих собственности.

Поскольку финансовый контроль стратегии развития вкачествеосновнойсвоейцелипреследуетреализациюдолгосрочнойкорпоративной стратегии холдинга, как единого имущественного комплекса,представленные элементы блока управления будут определены только на уровнеголовной организации в холдинге.Контрольная среда как элемент, задающий основные правила и принципыреализации контрольной функции, будет охватывать все уровни реализацииконтроля и должен быть в едином ключе определен как для головной, так и длядочерних организаций.Отталкиваясь от выявленных задач финансового контроля стратегииразвития можно говорить о том, что в холдинге субъект контроля может бытьопределен только на уровне головной организации.

Реализация функцийфинансового контроля стратегии развития предполагает рассмотрение холдингакак единой корпоративной структуры, придерживающейся установленныхстратегических целей. Данное утверждение означает, что субъект финансовогоконтроля стратегии развития не осуществляет контрольных мероприятий наместах: его действия должны быть направлены на выявление отклонений, несоответствующих установленным стратегическим целям в контексте холдинга вцелом, а не составляющих его бизнес-единиц.

Субъект контроля в свою очередьтакже определяет формы и методы реализации контроля, позволяющие достичьмаксимальнойэффективностиконтрольныхдействий.Такимобразом,происходит разграничение функций, которые выполняются контролирующимисубъектами головной и дочерних организаций. Последние при этом реализуютфункции тактического и оперативного финансового контроля.Объектно-предметный состав финансового контроля стратегии развитияявляется одним из немногих элементов, определенных для уровня дочернихорганизаций.Данныйвзаимосвязеймеждуэлементфактическибизнес-единицамииопределяетруководящимсуществованиезвеномчерез60информационные потоки, подающие проверяемые показатели для контроля наоснове системы контролируемых показателей. При этом сама системаконтролируемых показателей задается на уровне головной организации какносителя функции управления и контроля и источника корпоративной стратегииразвития.Для холдингов особую сложность в процессе формирования системыконтролируемых показателей представляет собой необходимость учета икоординации показателей деятельности отдельных бизнес-единиц, включенияобособленных моделей финансового контроля в сводную модель финансовогоконтроля холдинга, а также выявление и оценка синергетического эффекта,достигаемого в результате их взаимодействия.Работасотдельнымибизнес-единицамивпроцессереализациифинансового контроля стратегии развития холдинга может осуществлятьсятремя способами:1.

осуществление детального анализа деятельности бизнес-единицы повсем направлениям финансового контроля с привлечением специалистовпроверяемой компании;2. осуществление выборочного анализа деятельности бизнес-единицы поключевым показателям финансового контроля стратегии развития;3. точечный запрос необходимых данных от бизнес-единиц для проверкиих соответствия единой стратегии развития холдинга.Информационные потоки, представляющие собой каналы взаимосвязимежду отдельными элементами системы, фактически распределены междуголовной организацией и подчиненными ей бизнес-единицами. Необходимоподчеркнуть высокую значимость грамотной организации процесса передачиинформации между отдельными уровнями структуры холдинга.

Существованиенекорректных взаимосвязей между элементами системы финансового контроляможет серьезно сказаться на результатах реализации контрольной функции ипривести к недостижимости показателей долгосрочной стратегии развитияхолдинга.61Распределение элементов системы финансового контроля стратегииразвития по уровням бизнес-структуры холдинга представлено на рисунке 4.Источник: составлено автором.Рисунок 4 – Распределение элементов системы финансового контроля стратегии развития вхолдинге простого типаИсходя из описания указанных выше элементов и взаимосвязей междуними можно сделать вывод о том, что формирование системы финансовогоконтролястратегииразвитиякомпаниипредставляетсобойсложныймногоступенчатый процесс, требующий точной регламентации, установленияпротоколовфункционированияотдельныхэлементов,расстановкистратегических приоритетов и их количественного измерения.

От того,насколько тонко и грамотно будет определено содержание системы финансовогоконтроля стратегии, зависит возможность использования результатов ее работыв качестве информационной основы принятия ключевых управленческихрешений. С учетом выявленных особенностей холдинга как интегрированнойкорпоративной структуры, экономической категории финансового контролястратегии развития, и, опираясь на системный подход, необходимымпредставляется определить организационно-методические основы реализациифинансового контроля стратегии развития в холдинге.62ГЛАВА 2МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ХОЛДИНГОВ2.1 Формирование системы показателей финансового контроля стратегииразвития холдингаСистема ключевых контролируемых показателей является одним изосновных элементов системы финансового контроля стратегии развития.Данныйкомпонентопределяетконтрольныеточки,необходимыедляпрохождения в целях обеспечения реализации установленной стратегииразвития в долгосрочной перспективе, обеспечивая взаимосвязь междукорпоративной стратегией и реализуемыми контрольными действиями.Отличительной особенностью финансового контроля стратегии развитияявляется то, что в его основе лежат именно стратегические контролируемыепоказатели.

Процесс реализации финансового контроля стратегии развития вовремени представлен на рисунке 5.Период осуществления финансового контроля стратегии развитиясовпадает с периодом действия долгосрочной стратегии развития холдинга. Приэтомобязательнойпотенциальныхфазойфинансовыхконтролявыступаетзатруднений,которыйвходящийконтрольпредставляетсобойпрогнозную оценку финансового состояния холдинга. Целью данной фазыконтроля является выявление на основе текущих значений финансовыхпоказателей затруднений, которые могут возникнуть у компании в долгосрочнойперспективе и будут препятствовать реализации стратегии развития компании.Иными словами, на данном этапе происходит первоначальная проверкастратегических целей и задач холдинга на предмет возможности их достижения.63Источник: составлено автором.Рисунок 5 – Процесс реализации финансового контроля стратегии развития во времениНа всем периоде реализации стратегии можно выделить бесконечное числоконтрольных точек – моментов времени, в которых осуществляется проверкавозможности достижения целевых стратегических показателей в условияхфактически полученных значений контролируемых индикаторов.

Одновременномогут быть рассчитаны необходимые темпы роста контролируемых показателей,которые в момент завершения реализации стратегии позволят гарантироватьреализацию плановых величин. Чем ближе к моменту завершения реализациистратегии, тем проще осуществить диагностику достижимости установленныхцелевых значений показателей и тем сложнее совершать управленческиедействия, позволяющие корректировать деятельность холдинга и его бизнесединиц.Ключевой идеей является выявление точки изменения долгосрочнойстратегии, которая может быть охарактеризована как момент времени, вкоторый текущие характеристики компании более не позволяют соответствовать64установленным стратегическим целям и требуют принятия решения обизменении стратегии развития.Система показателей финансового контроля предполагает наличиеследующих взаимосвязанных компонентов: результирующиепоказателипонаправлениямутвержденнойкорпоративной стратегии (информационный источник – стратегия развитияхолдинга); контролируемые показатели, определяющие значения результирующихпоказателей (устанавливаются в процессе формирования системы финансовогоконтроля стратегии развития); пороговые значения контролируемых показателей, достижение (выходзапределы)которыхнепозволяетдостичьутвержденныхзначенийрезультирующих показателей; методикапостроенияконфигурациисистемы,обеспечивающаясуществование взаимосвязи между результирующими и контролируемымипоказателями.С учетом особенностей внутреннего устройства компаний холдинговоготипа структура системы контролируемых показателей может быть представленав виде схемы, демонстрируемой на рисунке 6.Формированиесистемыконтролируемыхпоказателейдолжноосуществляться в соответствии со следующими принципами: направленность на реализацию корпоративной стратегии развитияхолдинга; соответствие системы миссии компании, корпоративной культуре,этическимнормам,законодательствуивнутренниморганизационно-методическим документам; сбалансированность, комплексность, непротиворечивость показателей,обеспечивающая эффективное функционирование системы;65 измеримость и объективность показателей, включенных в составсистемы; декомпозиция показателей от высшего уровня к низшему (отстратегических показателей к операционным), наличие четко определенныхвзаимосвязей между ними.Источник: составлено автором.Рисунок 6 – Структура системы контролируемых показателей финансового контролястратегии развития в холдингеПостроение системы ключевых показателей финансового контролястратегии развития холдинга предлагается осуществлять в несколько этапов.Отталкиваясьотмаксимизациистоимостикомпаниикакключевогостратегического приоритета деятельности, можно выделить следующие стадиирассматриваемого процесса: выявление факторов, оказывающих воздействие на стоимость компаниив долгосрочной перспективе; оценка направления воздействия выявленных факторов на стоимостныехарактеристики компании (формирование или разрушение стоимости);66 систематизация обозначенных факторов, построение строгой системыприоритетов, отбор наиболее значимых факторов; определение количественных индикаторов, отражающих влияниевыявленных факторов; установление пороговых значений, определенных в целях контроляколичественных индикаторов.Этап выявления факторов, воздействующих на стоимость компании вдолгосрочной перспективе, является одним из ключевых моментов процессапостроения системы контролируемых показателей.