Диссертация (Разработка механизма адаптации инструментов контроллинга предприятий электроэнергетики и бизнес-моделей оказания энергоуслуг на контрактной основе), страница 7

Однако практика применения этогоинструментария в менеджменте российских энергопредприятий такова, чтоон чаще служит оперативным целям: обоснование тарифа на основе текущих и инвестиционных планов [14].К инструментам оперативного контроллинга в электроэнергетике такжеследует отнести бюджетирование. При этом речь идет о методах бюджетирования, основанных на экстраполяции существующих трендов на ближайшую перспективу.

Методы «улучшенного» или «продвинутого» бюджети-38рования пока еще не получили распространения в практике отечественныхэлектросетевых компаний.Стратегический контроллинг поддерживает процессы анализа информации о внутренней и внешней среде предприятия, разработки и реализациистратегии. Кроме того, он направлен навыявление потенциалов успехапредприятия и его долгосрочное устойчивое развитие [19, 55, 96, 104, 123].В работе [140] приведены результаты опроса предприятий энергообеспечения Германии относительно использования инструментов стратегического контроллинга в практической работе. Было установлено, что чащевсего применялся инструментарий стратегического планирования.

Затемидут методы и инструменты бенчмаркинга, имитационного моделирования,сценарного анализа, целевых затрат, ССП. На последнем месте по “популярности” стоит SWOT- анализ.Высокий ранг инструмента «бенчмаркинг» объясняется тем, что регулятор следит за затратами и сравнивает их между предприятиями, делая соответствующие выводы.

Согласно результатам опроса, в будущем значениеэтого инструментария будет расти [140].Подробнее остановимся на таком популярном в свое время инструменте стратегического контроллинга как система сбалансированных показателей. Как известно, концепция и инструментарий ССП впервые была предложена американским профессором из Гарвардского университета РобертомКапланом и его партнером-консультантом Дэвидом Нортоном [50].С начала 2000-х годов наблюдалось активное распространение ССПкак в крупных энергетических компаниях на западе (E.ON, RWE, EnBW ит.д.), так и в России (ОАО «Кубаньэнерго», ОАО «Белгородэнерго», ОАО«Прокопьевскэнерго»,ОАО «Электрические сети», Пермская ГРЭС и др.) [3].Начиная с 2003 года, система ключевых показателей эффективности(КПЭ), как составная часть ССП, разрабатывалась в корпоративном центреРАО «ЕЭС России».

Она охватывала как департаменты холдинга, так и до-39черние и зависимые общества. В 2005 году началось активное развертывание ССП во вновь образованных компаниях энергетического сектора – ОГК(Оптовые генерирующие компании), ТГК (Территориальные генерирующиекомпании), МРСК (Межрегиональные сетевые компании). У них появилисьвсе шансы с помощью этой методологии и адекватных программных средствс самого начала грамотно спроектировать свои сложные структуры и в дальнейшем управлять реализацией намеченной стратегии. С начала 2006 года вомногих энергокомпаниях ССП реализовывалась в программных комплексахERP-системах, позволяющих описывать бизнес-процессы, измерять их эффективность и передавать полученные значения в модуль КПЭ.Из практики управлениякрупными предприятиями, в том числе ипредприятиями электроэнергетики известно, что существует проблема взаимоувязки стратегических и оперативных КПЭ [2, 4, 99].

Дело в том, что между этими показателями, как правило, нет однозначной связи. Кроме того,эти показатели в большинстве случаев имеют различную размерность. Например, стратегический показатель «объем инвестиций в сети» измеряется врублях, а связанный с ним оперативный показатель, например, «доля неудовлетворенных клиентов», измеряется в процентах.В качестве вспомогательного инструмента для установления взаимосвязи стратегических и оперативных КПЭ, как правило, используется картапричинно-следственных связей, пример которой был разработан в диссертации Асадулина Р.А. для ОАО «Кубаньэнерго»[3]. Другими словами, в этойкарте закладывается определенная бизнес-логика: например, мы полагаем,что если увеличить объем инвестиций в сети, то это будет способствоватьповышению ее надежности, в результате снизиться поток жалоб клиентов.Это, в свою очередь, будет способствовать привлечению новых клиентов, а,следовательно, улучшаться финансовые показатели энергокомпании.Для демонополизированного рынка электроэнергетики и возможностисвободного выбора клиентом поставщика электроэнергии такая логика мо-40жет быть оправданной.

В российских условиях рынок электроэнергетики остается практически монопольным, поэтому такая логика не всегда работает.Пример панели стратегических и оперативных КПЭ для крупной отечественной энергетической компании представлен в таблице 1.2.В Таблице 1.3 приведен пример стратегических целей и КПЭ, представляющий собой компиляцию российского и зарубежного опыта построения ССП.

Таблица построена на основе материалов диссертации немецкогоисследователя W. Irrek [124] и диссертации российского специалиста в области управления электроэнергетикой Р.А. Асадулина [3], которые были защищены соответственно в 2004 г. и 2009 г. Кроме того, автор опирался наматериалы диссертационного исследования и статью М.А. Мирошниченко[72,73].Можно привести еще ряд примеров, доказывающих, что в ходе реформирования электроэнергетики как в России, так и в развитых европейскихстранах, применялись сопоставимые инструменты контроллинга но с лагомпо времени примерно в 5-7 лет.В частности, это утверждение справедливо для таких инструментовстратегического контроллинга как:SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, шансов и рисков);GAP-анализ (выявление стратегических разрывов);АВС-costing (метод процессной калькуляции) и т.д.Сегодня эти инструменты хорошо известны и применяются в практикеуправления предприятиями электроэнергетик.41Таблица 1.2.Панель взаимосвязи стратегических и оперативных КПЭЦелиПерсоналПроцессыКлиенты / рынокФинансы1Стратегические пока- Единицазателиизмерения2Обеспечениеоперативнойприбыли и рентабельности3ROE (по МСФО)Прибыль до уплатыналоговУд.

маржинальнаяприбыльОптимизация финан-совойситуацииДебиторская задолженность (ДЗ) СуммарнаяДЗ /Доходы от реализацииПросроченная ДЗ / Суммарная ДЗРост рынка внетрадиционныхобластей бизнесаРост уровняудовлетворенностиклиентовДоля продаж (ДП), внетрадиционной областибизнесаРост эффективности сетиПотери в сетяхКоличество жалоб клиентовСреднее время устранениянеисправностиУдельные эксплуатационные затратыСохранениепараметровсетиОбъем инвестицийПовышениемотивацииперсоналаТекучесть средиключевых фигуркомпанииРост доли ответственныхлидеров вкомпанииКоличество выявленных и поддерживаемых лидеров / количество ключевых фигурОперативные показателиЕдиницаизмерения45%СтоимостьМлн.

руб. нормо-часа(по подразРуб. / кВт делениям)6Руб. / часСтоимостьодного отключе-нияРуб./ Клиент%%%Средние заРуб. / Жатраты централобадозвона наобработкуЖалоб/ жалобы (зака1000 кли- за) Средниеентовзатраты, свя- Руб. / Жазанные с устлобаМин.ранением жалоСреднеевре%Удельныеза- Руб./ кВтмяна приемтратынаМлн. руб / жалобыснижение100 км коммерческих потерьМлн. руб Доля%потерьнеудовл. клиентовДоля неудов.%VIP-клиентов%СредняяРуб. / чел.величиназарплаты%%Затраты наобучение ипереподготовку персоналаРуб./ чел.42Таблица 1.3.Результат развития(персонал и IT)ПроизводственныйрезультатКлиентскийрезультатФинансовыйрезультатНаправленияСтратегические цели и КПЭ для энергокомпании в целом [28]СтратегическаяцельЕжегодный ростROE на 20 %Рост коэффициентатекущей ликвидности на 5 % в годДостижение уровнядоходности по акциям выше среднего по отраслиПрирост числа новых клиентовУменьшения суммыкомпенсаций клиентам на 20 % в годЕжегодный приростобращений на сайтне менее 25 % в годОбеспечение темпов роста продажна менее 1% в годУменьшение показателя фактическихпотерьСократить на 10 %затраты времени наремонт оборудованияСокращение затратвремени на обработку документа на15 %Сокращениевремени подготовки одного отчета на20 % в годУменьшение показателя до оптимальногоОбеспечить стабильное повышение квалификации кадровКПЭЕд.изм.Текущаяситуация заN-годЦелина(N+1)годМероприятия/ответственныеROЕ%8,09,6Коэффициент текущей ликвидности%1,21,26…Коэффициент доходности акций%11,512,0…тыс.шт.2223…млн.руб.4 0003 000…шт.10 00013 000…млн.кВт.ч12 80014 000…млн.кВт.ч430280…Коэффициент простоя оборудованияв ремонте%5,04 ,5…Скорость обработки одного документачел.