Диссертация (Разработка механизма адаптации инструментов контроллинга предприятий электроэнергетики и бизнес-моделей оказания энергоуслуг на контрактной основе), страница 9

В кооперации сE.ON торговая фирма установила две газогенераторные установки в Германии (Берлин и Дюссельдорф), а также две в российских филиалах. Эти установки производят тепло и электричество. Руководство фирмы видит в этомколоссальный потенциал и не только потому, что расширяется бизнес, но ииз-за ценовых преимуществ: один киловатт-час электроэнергия в 8 раз дороже единицы куб. м газа, идущего на выработку единицы электроэнергии. ВГермании это соотношение равно 3:1.Таким образом, из поставщика электроэнергии и тепла компания E.ONпостепенно превращается в энерго-сервисную компанию.

В данном конкретном случае, E.ON строит газогенераторную установку на собственныесредства, компания Metro ее арендует и сама закупает газ. Тем самым, Metroизбегает риска поставок от E.ON по более низкой цене установки и переплаты за газ, на котором E.ON мог бы заработать дополнительно [137, c.118 ].Согласно данным статьи [137, c.119], немецкая промышленность производит сегодня сама 20% потребности в электроэнергии, то есть намечается переход к энергетической автаркии. Интересно, что по результатам опросов в Германии 1/3 респондентов может себе представить в ближайшем будущем производство электроэнергии в домашних условиях.49В Европе все отчетливее проявляется тенденция сокращения производства электроэнергии и тепла на традиционных тепловых станциях.

Систематически растет доля производства электроэнергии из возобновляемых источников. Так, например, компания RWE планирует получать уже к 2020 г. 0,5млрд.€ чистой прибыли лишь за счет производства и продажи экологическичистой энергии, полученной за счет использования первичной энергии ветра,биомассы, солнца и т.п.Примеры трансформаций на энергетических рынках можно было быпродолжить, однако и так очевидны складывающиеся тенденции, оказывающие влияние на менеджмент энергокомпаний:-сокращение в физическом и стоимостном выражении объема реализации традиционных услуг клиентам у энергокомпаний, работающих по модели «Энергоснабжение»;-создание распределенной генерации, которая стала возможна благодаря развитию существующих и созданию новых технологий;-развитие технологий управляемого потребления и «умных сетей»;-создание устройств, а также разработка новых материалов и технологий, позволяющих радикально экономить потребление электроэнергии;-энергетические компании дрейфуют все более заметно в направленииот поставщика энергии к компаниям по оказанию энергоуслуг сервисногохарактера;-клиенты хотят от энергокомпаний соблюдения баланса: надёжность,экономичность, экологичность поставок электроэнергии и тепла, при этом ихвсе больше интересует не только и не столько поставка, а конечная услуга ввиде обеспечения комфортного проживания и деятельности.Как отмечалось в предыдущем параграфе, а также учитывая отмеченные выше тенденции, намечается явный тренд в менеджменте и инструментарии контроллинга по сравнению с 90-ми годами в направлении выявленияи удовлетворения реальных потребностей клиентов.

Компании должны обогащаться дополнительным компетенциями, обеспечивающими рост конку-50рентоспособности. Речь идет, в первую очередь, о расширении компетенцийв сфере маркетинга и сбыта, закупок, кооперации с партнерами и стратегии.В Таблице 1.7 представлены наиболее существенные элементы контроллинга энергоснабжающего предприятия и их стратегическая ориентацияв менеджменте [ 124, 137].Функции, задачи и инструменты контроллинга инвестиций, производства, затрат и результатов, логистики и финансов достаточно хорошо рассмотрены в целом ряде работ отечественных и зарубежных авторов [19, 54,55, 56, 89, 96, 103, 104, 123, 13, 133], поэтому не будем останавливаться на ихрассмотрении. Кроме того, об инструментах контроллинга затрат и результатов речь шла в предыдущем параграфе диссертационного исследования.Рассмотрим подробнее те направления, которые пока еще только входят в «инструментальный ящик» контроллеров энергетических компаний.Контроллинг закупок энергоносителей с учетом рисковВ условиях либерализации рынков и высокой волатильности цен напервичные энергоносители важно не только своевременно и в нужном объеме провести закупки, но и оптимизировать их по экономическим критериямс учетом рисков.

Решить эту проблему можно с помощью привлечения инструментов контроллинга закупок и контроллинга рисков . При этом можетрешаться такая оптимизационная задача как «собственное производстваэлектроэнергии или поставки от постороннего источника», а также оптимизация закупок из внешних источников с учетом волатильности цен и возможности гибкого регулирования условий поставок первичной энергии.51Таблица 1.7.Виды контроллинга и стратегическая ориентацияКонтроллинг энергоснабжающегоОсновная стратегическаяпредприятияориентацияНачало реформирования электроэнергетикиКонтроллинг инвестицийМенеджмент затратКонтроллинг производстваМенеджмент затратКонтроллинг результатовОбеспечение прибыльностиКонтроллинг логистикиМенеджмент затратКонтроллинг затрат (структурных)Менеджмент затратКонтроллинг финансовКэш-менеджмент, ликвидностьРасширение спектра функциональной направленности контроллингаКонтроллинг закупок энергоносите-Ориентация на рынок/ Менеджментлей, включая риск-контроллингзатратКонтроллинг маркетинга и сбытаОриентация на клиентов и рынокКонтроллинг кооперации и участия в Ориентация на стратегическое позикапитале других фирмционирование на рынкеСтратегический контроллингОриентация на рынок и потенциалыстратегического развитияДополнительные, возрастающие по значимости элементы контроллингаЭко-контроллинг (Green Controlling)Ориентация на окружающую среду,менеджмент затрат (карбон менеджмент), устойчивое развитие в долгосрочной перспективе52К задачам контроллинга закупок относится формирование портфолиоэнергоносителей с учетом рисков.

Нельзя ориентироваться лишь на энергоноситель, который в настоящее время наиболее рентабелен для производствавторичной энергии. Например, если сегодня выгоднее использовать по целому ряду причин уголь по сравнению с газом или мазутом, то это не означает,что последние не должны рассматриваться как объект закупок. Возможно наступление рисков политического или геополитического характера, а такжерыночных (рост цен на газ или нефть) и экологических рисков, которые поставят под угрозу стратегические перспективы энергокомпании.

Так, например, в новейшей истории энергетики Германии было принято решение о выводе мощностей атомных электростанций к 2020 -2025 гг. в связи с авариейна атомной станции в Японии (Фукусима-1) в марте 2011 г. Немецкая энергетическая компания RWE была стратегически ориентирована на получениеэнергии от атомных станций и не диверсифицировали риски. Сегодня стоитвопрос о банкротстве или санации этой мощной компании, которая не учлаполитические риски.В качестве внешних поставщиков энергоносителей или вторичнойэнергии могут выступать не только старые поставщики-партнеры, но и новыепоставщики, например, независимые производители энергии, оптовые продавцы, брокеры и маклеры и т.п.

Электроэнергия может закупаться на рынке деривативов (фьючерсов и опционов), что позволяет использовать разницуцен и зарабатывать дополнительную прибыль от торговых операций.Таким образом, контроллинг закупок должен поддерживать и оптимизировать не только процессы «физических» закупок энергии, но и обеспечивать поддержку торговых операций на оптовом рынке. В этом случае вбольшей степени речь идет об оптимизации затрат с учетом рисков в производстве энергетических услуг и получение прибыли от финансовых операций.53Многие крупные энергетические компании организуют собственныеподразделения по продаже электроэнергии в рамках горизонтальной кооперации или вертикального партнерства по сбыту.Контроллинг маркетинга и сбытаЭтот вид контроллинга в энергетических компаниях возник сравнительно недавно и предполагает поддержку существующих и будущих отношений с клиентами в области сбыта. Фокус внимания данного направленияконтроллинга находится в ракурсе рынок-клиенты.

Традиционно энергетические компании мало ориентированы на клиентов. В России такая ситуация, к сожалению, сохраняется по настоящее время. Однако чем больше развивается конкуренция на энергетических рынках и чем больше готовностьклиента сменить поставщика электроэнергии или тепла, тем больше ценитьсятакие факторы как привязанность клиента и его удовлетворенность предоставляемыми услугами, а также возможность привлечения новых клиентов.Контроллинг призван помочь энергопредприятию в выявлении факторов и условий удержания старых и привлечения новых клиентов. В работе[124, с.

141] приведен достаточно полный перечень опросов для оценки отношений фирмы с клиентами , на которые должен дать ответы контроллингмаркетинга и сбыта. Приведем лишь некоторые из этих вопросов:- В какой степени клиенты довольны услугами энергокомпании?- Насколько цена и качество услуг сравнимы с конкурентами?- В какой степени и какие группы клиентов готовы перейти к другим поставщикам электроэнергии и при каких условиях они готовы осуществитьэтот переход?-Какие затраты потребуются компании, чтобы привлечь новых клиентовили вернуть старых? Насколько целесообразны такие затраты? Какие мероприятия по маркетингу и сбыту следует организовать, чтобы привлечь новыхклиентов и/или вернуть старых?54-Какова ценность клиента для компании? В какой степени он прибыленсегодня или будет профитабельным в будущем?-Для каких групп клиентов и какие методы стимулирования «привязки»наиболее целесообразны? Сколько максимально могут стоить мероприятияпо удержанию клиентов?-Какие продукту или их группы прибыльны в настоящее время или будут прибыльны в будущем? Какие продукты или услуги нужно развивать дополнительно, а какие исключить из ассортимента? Каковы целевые затратмогут быть допустимыми для отдельных продуктов или услуг? и т.п.Это типовые вопросы которыми должен заниматься контроллинг маркетинга и сбыта в энергокомпании в условиях либерализации рынков.

Однако, как свидетельствует практика, этими вопросами большинство энергокомпаний как России, так и на западе практически не озабочены.Вполне естественно, что для ответов на эти вопросы необходимо иметьбольшой объем дополнительной информации о структуре клиентов и будущем развития рынка энергоуслуг.Кроме обработки информации о клиентах и рынках, контроллинг маркетинга и сбыта должен владеть инструментарием расчета и оценки экономической эффективности взаимодействия энергокомпании с клиентами.

Ктаким инструментам в первую очередь следует отнести:-расчет маржинальной прибыли по клиенту;-расчет доходов и затрат по клиенту;-расчет выгоды по клиенту за весь жизненный цикл;-анализ портфолио энергоуслуг клиента и АВС-анализ.Контроллинг кооперации и участия в капитале других фирмЛиберализация рынков порождает возможности для энергокомпанийкооперироваться с другими предприятиями по достижению собственных целей.