Диссертация (Разработка механизма адаптации инструментов контроллинга предприятий электроэнергетики и бизнес-моделей оказания энергоуслуг на контрактной основе), страница 10

При этом важно выбрать правильного партнёра для кооперации иливложения капитала, чтобы можно было гибко реагировать на изменения вовнешней среде. Контроллинг должен помочь менеджменту в оценке партнера55при заключении договора кооперации, а также оценивать выгоды и рискивложения капитала в другие фирмы. В случае принятия решения о кооперации или участия в капитале, контроллинг энергокомпании должен провестиработу по гармонизации инструментария в фирме-партнере с ответственными лицами, иначе будут трудно оценивать результаты деятельности компании и выгоды от инвестирования.Стратегический контроллингКак уже отмечалось выше, контроллинг энергетических компаний вначале реформ был сильно ориентирован на оперативное управление затратами и совсем незначительно на будущее.

Либерализация рынков и связанный с этим рост конкуренции заставляют компании определяться со стратегическим позиционированием на перспективу.Сегодня наблюдается тенденция принятия стратегических решенийбез фундаментальных обоснований, то естьпо конкретному случаю (« adhoc»), зачастую «подогретому» средствами массовой информации. Например, одно время активно пропагандировалась идея освобождения от непрофильных активов. С точки зрения теории менеджмента это обоснованноестратегическое решение. Пресса активно поддерживала этот тренд, рассказывая о преимуществах передачи непрофильных российских активов. В российских энергокомпаниях эта идея была активно подхвачена и было приняторешение о передаче ремонтных служб энергопредприятий в специально создаваемые сервисные компании. При этом решение аргументировалось примерами из западного опыта.

Однако в России не создана качественная структура централизованных ремонтных сервисов, к тому же, эти работы носят сезонный характер из-за особенностей нашего климата. В результате снизиласьоперативность проведения ремонтов, а также ответственность за качество. Вконечном итоге это решение привело к росту жалоб со стороны клиентов наперебои с подачей электроэнергии.Недостаточное внимание к вопросам стратегического управления вэнергокомпаниях транслировалось на сферу стратегического контроллинга,56который практически не развит в сфере энергетики. Стратегический контроллинг ориентирован на внешнюю среду и рынки, призван выявлять шансы и риски компании, а также помогать формированию потенциалов успехана перспективу [19, 53, 55, 56, 96, 103].Очень важно обеспечить в энергокомпании взаимоувязку стратегии соперативной деятельностью, что возможно осуществить, например, с использованием инструментария ССП.Эко-контроллинг (Green-контроллинг)Многие предприятия-лидеры мировой экономики признают экологиюкак один из важнейших факторов конкурентоспособности и занимаются разработкой и производством экологически чистых продуктов и услуг.

По данным международных исследований, проводимых в 2011 г. KPMG и BostonConsulting Group (BCG), свыше 60% (среди крупных компаний - свыше 80%)ведущих мировых компаний реализуют стратегии устойчивого развития сярко выраженной экологической направленностью (environmental sustainability).Термин “Green” охватывает такие направления деятельности в компании как:-применение при производстве продукции экологически чистого сырьяи материалов;-экономное использование энергии, воды, сырья, природных ресурсов;- утилизация и повторное использование отходов;-снижение объемов вредных выбросов (CO2 , N, ), уменьшение отходов, загрязнения воды, воздуха, почвы и т.д.Усиление экологической составляющей в стратегии устойчивого развития энергопредприятия ставит перед контроллингом новые требования ирасширяет спектр решаемых задач.57К числу наиболее существенных требований относится интеграцияэкономических и экологических целей предприятия как на стратегическом,так и на оперативном уровнях управления [95, с.4].Концепция эко-контроллинга основывается на том предположении,что предприятие задает для себя более высокие, чем принятые сегодня государством и обществом требования к экологическим нормативам.Рассматриваемый концептуальный подход к поддержке процессов экологического менеджмента предполагает расширение, по сравнению с классическим набором, спектра задач контроллеров.Практическая реализация концепции эко-контроллинга показывает, чтовозможно одновременное достижение как экономических, так и экологических успехов в долгосрочной перспективе [95, с.4-5].Несмотря на то, что каждая энергетическая компания России декларирует приверженность экологическим принципам ведения бизнеса и соответствующим экологическим стандартам (ISO 9000-14000), на практике экологический менеджмент, а, соответственно, и эко-контроллинг находятся в зачаточном состоянии.

Поэтому работу по созданию инструментов экоконтроллинга только предстоит еще провести в будущем.Либерализация рынков электроэнергии, начатая в 90-е годы и получившая новый импульс в начале 2000-х годов выдвинула новые требования кконтроллингу [31, с,8-9]:-необходимость построения системы стратегического контроллинга,обеспечивающего поддержку процессов адаптации стратегий предприятий,выделившихся в ходе дезинтеграции электроэнергетики, к изменившимсяусловиям хозяйствования и внешнего регулирования;-образование концернови холдингов в электроэнергетике, объеди-няющих юридически самостоятельные небольшие предприятия, формулирует новые задачи для контроллинга в концерне (холдинге), например, поддержка процессов управления с использованием концепции сервисных центров общего доступа (СЦОД);58-разделение в концерне процессов финансирования и производствапредполагает их координацию, а также оптимизацию производственных затрат и стоимости привлеченного капитала, что потребует от контроллингареализации таких функций как контроллинг бизнес-процессов и контроллингфинансов;-так как реформирование электроэнергетики ставило одной из своихцелей привлечение частных инвестиций (приватизацию), то у контроллингавозникает новая функция: гармонизация внешнего и внутреннего учета, атакже поддержка процессов перехода на МСФО, чтобы предприятие было«прозрачно» для финансовых инвесторов.Остановимся подробнее на концепции сервисных центров общего доступа (СЦОД) [115,136].

В настоящее время на крупных европейских энергетических концернах с большим количеством филиалов и клиентов имеет место активное создание СЦОД. Если раньше каждое юридически самостоятельное предприятие концерна имело, например, свою службу контроллинга, то в ходе реформирования было предложеносократить издержки надублирование функций. Таким образом, например, поступили в компанииE.ON Hungaria [130]. Это было сделано не только в отношении контроллинга,но и других функционалов: финансовый учет, логистика и т.п.Эффекты от создания СЦОД проявляются в следующем:-эффекты масштаба, то есть повторяющиеся операции концентрируютсяв одном месте (например, составление стандартных отчетов), они могутавтоматизироваться и потребуют гораздо меньше затрат времени исредств;-вСЦОДцелесообразносодержатьвысококвалифицированныхспециалистов (экспертов), выполняющих уникальные функции и задачи(например, контроллинг инвестиций, трансфертное ценообразование)для предприятий концерна; содержать таких специалистов в отдельныхпредприятиях нецелесообразно;59-СЦОД на основе совместимой технологической платформы можетвыполнять функции бизнес-аналитики (BI).Первоочередная задача при создании СЦОД контроллинга заключает-ся в разработке каталога сервисных услуг, обеспечивающих реализацию основных функций и задач контроллинга для предприятий концерна (холдинга).

Пример сервисного каталога контроллинга приведен в работе [130, с.257].Происходящие в ходе реформ процессы либерализация электроэнергетических рынков, а также возрастание волатильности и неопределенностирынков энергоносителей и конкуренции за конечных потребителей формулируют новые требования к системам менеджмента.В свою очередь, это обстоятельство влечет за собой необходимостьпересмотра традиционных подходов к построению и развитию контроллинга в электроэнергетических компаниях, трансформации его функций, задач иинструментов.Эффективная реализация перспективных функций и задач контроллинга потребует подготовки контроллеров, ориентированных на клиентов ирынки, а также на бизнес-партнерство с менеджментом электроэнергетических компаний.1.4 Выводы по главе 1В результате анализа мирового и отечественного опыта реформирования и либерализации рынков электроэнергетики выявлены различные уровнидезинтеграции вертикально-интегрированных компаний электроэнергетики.Однако страны, осуществившие или еще только осуществляющие переход кконкурентным рынкам в электроэнергетике, не планирует возвращаться кпрежней вертикально интегрированной структуре электроэнергетики и ее государственному регулированию.

Признание этого факта логично ставит задачу адаптирования существующих и разработки новые методов менедж-60мента и инструментов, адекватных институциональным и экономическимизменениям во внешней и внутренней среде.Ниже перечислены основные выводы из анализа процессов либерализация рынков электроэнергетики и выявления новых требований к менеджменту энергопредприятий:1.Мировые тенденции развития электроэнергетики свидетельствуют отом, что она должна больше ориентироваться на конечного потребителя,обеспечивая при этом эффективное и устойчивое энергоснабжение, экологическую безопасность, в том числе за счет использования возобновляемых источников энергии, а также энергетическое равенство: обеспечение равныхправ доступа к энергоснабжению всех граждан страны.2.До начала реформ зарубежные и отечественные предприятиях электроэнергетики не использовали контроллинг в современном его понимании.Можно утверждать, что контроллинг практически отсутствовал.

В периодреформирования преимущественное использование получили инструментыоперативного контроллинга, соответствующие учетно-аналитической концепции контроллинга.3.На активной фазе реформирования электроэнергетики использовались такие инструменты оперативного контроллинга как структурированиебизнеса по центрам ответственности, бизнес-планирование, бюджетирование, многоступенчатый метод расчета маржинальной прибыли. В качествеинструментов стратегического контроллинга, соответствующих координационно-навигационнойSWOT-анализ иконцепции,широкоераспространениеполучили:GAP-анализ 1 ; система сбалансированных показателей(ССП); ключевые показатели эффективности (КПЭ); инструментарий бенчмаркинга.4.Внедрение и развитие контроллинга в начале 90-х годов прошлоговека имело четкую направленность на поддержку процессов управления затратами и результатами.