Диссертация (Разработка механизма адаптации инструментов контроллинга предприятий электроэнергетики и бизнес-моделей оказания энергоуслуг на контрактной основе), страница 6

С позиций современного представления о том, что представляет собой «инструмент контроллинга», анализируемый метод калькуляции по статьям затрат, строго говоря, нельзя в полной мере отнести к инструментам. Правильнее его называть методом, примененным к специальнойобласти, то есть специализированный метод, реализуемый по соответствующей методике или алгоритму. Применение данного метода было вызваноследующими обстоятельствами [31, 68]:-метод в полной мере соответствовал требованиям ведения бухгалтерского учета, кроме того, данные бухгалтерского учета были источником информации для калькулирования затрат;-метод удовлетворял принятой в естественных монополиях системетарифообразования, которая работала по правилу: затраты + фиксированнаянорма прибыли (или рентабельности).Более подробно методика расчета прямых и распределения косвенных(структурных) затрат на киловатт-час электроэнергии рассмотрена на примере ПАО «Ярославская энергетическая компания» в работе [68].Начало процесса реформирования электроэнергетики характеризуетсяшироким распространением методов и инструментов оперативного контроллинга, что позволяло реализовывать, в первую очередь, его учетноаналитические и интеграционные функции.

В диссертации А.А. Влазнева32«Развитие инструментов контроллинга на предприятиях энергетики» отмечалось, что инструментарий контроллинга в энергетике ориентирован, преждевсего, на повышение эффективности управления затратами. По мнению автора, именно в рациональном управлении себестоимостью содержится основной резерв повышения прибыльности из-за низкой эластичности спросана тепло- и электроэнергию [20]. Организации подсистемы контроллинга затрат в электросетевых компаниях посвящена диссертация О.В. Кривоносенко[59]. Несмотря на то, что названные диссертации были подготовлены в период активного реформирования электроэнергетики в России, в них явно прослеживается ориентация контроллинга на управление затратами и результатами, то есть в центре внимания находятся интересы самой энергокомпании,а не ее клиентов.Инструменты оперативного контроллинга фокусируются на краткосрочном горизонте, направлены на лучшее использование внутренних потенциалов (ресурсов) и обеспечивают прозрачность затрат и результатов.Предприятия электроэнергетики западных стран широко использовалитакие «инструменты оперативного контроллинга как:-расчет затрат по местам возникновения (МВЗ);-расчет затрат по продуктам (услугам);-методы оперативного бизнес-планирования и бюджетирования;-контроллинг проектов и программ» [140, с.104].На более поздних этапах реформирования стали применять следующиеметоды и инструменты оперативного контроллинга:-многоступенчатый метод расчета маржинальной прибыли;-метод процессной калькуляции (АВС -Active Based Costing);-расчет по центрам ответственности.Более детально остановимся на концепции расчетов по центрам ответственности, получившей широкое распространение в управлении западными предприятиями электроэнергетики в конце 90-х годов.

В России этаконцепция начала активно реализовываться спустя 5-7 лет.33Основные положения концепции центров в электроэнергетике подробно изложены в работах [14, 69], поэтому остановимся только на ее ключевых положениях.Подразделения энергопредприятия, работающие напрямую с рынком,могут быть разделены по видам продуктов или клиентов (клиентских сегментов) и организованы в центры прибыли.

Этот тип центров наиболее характерен для генерации и сбыта. А вот такие сферы деятельности как ремонтыоборудования, устройств и передача электроэнергии, целесообразно организовать как центры сервиса (сервис-центры). «Те подразделения, которые непосредственно не контактируют с внешними клиентами, то есть не продаютпродукты или услуги, выделяются как центры затрат. К такого рода подразделениям можно отнести все поддерживающие функции, например, маркетинг, финансы, контроллинг, персонал, стратегическое планирование, информационные технологии, юридические службы и т.д.» [69, с.

35].Анализируя типичные организационные структуры предприятий энергоснабжения, можно выделить особые подходы при формировании центровответственности:-если в компании существует несколько электростанций, то ихможно рассматривать как один самостоятельный сервисный центр;-сеть доставки и распределительная сеть организуются в единыйцентр прибыли, который управляет эксплуатацией сети;-для управления покупкой и производством электроэнергии, атакже выравниванием потребности в электроэнергии, должны образоватьсялибо самостоятельные сервисные центры или центры прибыли, либо центрыприбыли совместно со всеми видами сбытовой деятельности.При внедрении в электроэнергетике концепции управления на основецентров ответственности разрабатывались положения (стандарты) об оказании сервисных услуг между центрами.

Согласно этому положению определялось: кто, что, для кого и по какой цене оказывает услуги. В западной34практике это положение называлось Соглашение о стандарте сервиса (ССС),которое представляет собой договор об оказании услуг внутри предприятияили концерна (холдинга) [69].Принятие ССС преследует несколько целей:- стандартизированное оказание услуг соответствующим центрам;- осуществление сервиса, удовлетворяющего потребностям клиентам;- однозначная реализация ожиданий обеими сторонами: поставщикоми получателем услуг (клиентом);- согласованный базис для расчета по оказанным услугам.Для достижения этих целей в ССС должно содержаться описание следующих пунктов:- кто имеет право оказывать услуги, кто принимает эти услуги;- обязанности и права сторон договора;- спектр услуг и их объем;- качество услуг;- критерии для измерения (показатели);- цена услуги и вид расчета;- способ реализации и т.д.Справедливое определение цен на услуги, которые оказывает центрдля другого центра, определяет успех и пользу от управления по центрамответственности.

Цена служит индикатором и инструментом для достиженияэффективного использования ресурсов на предприятии. Так как концепцияцентров является системой стимулов, выбор соответствующих трансфертныхцен (ТЦ) является решающим фактором для реализации целевой мотивации.Как правило, используется три вида расчетов за услуги [69, с. 36]:1.Расчет в зависимости от объема услуг, оказанных соответствующемуМВЗ.35Расчет за стандартные услуги, которые сервисный центр оказываетодному или, часто, нескольким МВЗ, происходит в рамках годового планирования с использованием различных «ключей», например, времени ремонтав часах, кв.

метрах и т.д.2.Расчет за услуги на основе процессного подходаПересчет стандартных услуг, в особенности полученных из сферы администрирования и логистики, которые можно рассматривать как процессы,выходящие за рамки одного МВЗ, происходит на базе процессных затрат.Они пересчитываются на все МВЗ.3.Пересчет через заказыПересчет за редко оказываемые услуги, которые могут осуществлятьсяразличными МВЗ и внешними поставщиками услуг, происходит через заказы. После того, как затраты времени и материала МВЗ, а также внешние услуги, включаются в затраты заказа, этот заказ пересчитывается на МВЗ, которые эту услугу получают.

Этим методом происходит пересчет затрат накапитальные ремонты и производство программного продукта.На Рис. 1.1 представлена принципиальная схема пересчета услуг врамках концепции управления по центрам ответственности [69, с.37].Руководство центров прибыли в первую очередь должно быть ориентировано на получение доходов (выручки). После вычитания первичных, какправило, прямых затрат и пересчитанных на центр прибыли затрат сервисных центров, возникает, так называемая, маржинальная прибыль (МП).36Центр прибылиЦентр сервисаПервичныезатратыПервичныезатратыПересчитанныеуслугиПересчитанныеуслугиВыручкаЦентр затратПервичныезатратыПересчитанныеуслугиБюджетПересчитанныеуслугиМП*«Осознание доходов» за полученные услугиМП*„Рыночная ориентация»центра сервисаЭкономиябюджета«Осознание затрат» за полученные услугиМП* - маржинальная прибыльРис.

1.1 Схема пересчета услуг в рамках концепции управления поцентрам ответственностиЦентры сервиса не должны ориентироваться только на рост своей МПза счет увеличения цены на внутренние услуги. Эти цены должны быть невыше рыночных, в противном случае, целесообразно центрам затрат и прибыли получать аналогичные услуги по модели аутсорсинга.

Если в регионе,где располагается энергокомпания нет внешних фирм, способных предоставить качественные сервисные услуги, то возникает ситуация «внутреннегомонополизма» со стороны сервисных подразделений энергокомпании. Чащевсего к таким «монополистам» относятся подразделения IT, ремонта и т.д.Из опыта работы немецких предприятий электроэнергетики установлено, что «применение концепции центров на практике для предприятийэнергообеспечения привело к существенному изменению поведения управленцев. В особенности, приобрело значимость мышление в категориях взаи-37мосвязи затраты/польза , что существенно облегчило ориентированное нарезультат управление предприятием. Во всех центрах можно отметить такоеявление как самоконтроллинг, это значит, что центры пытаются все затратыи доходы, влияющие на конечный результат, поставить под контроль» [69,с.37-38].

Таким образом,применение концепции центров ответственностипозволяет достигать заявленной в РД цели перехода от «управления по состоянию» к «управлению по результатам» [84, 87].Концепция центров ответственности, популярная в начальный периодреформирования электроэнергетики, сегодня, особенно в практике зарубежных энергокомпаний, применяется все реже. Это вызвано тем, что центрыответственности стремятся оптимизировать свои локальные показатели эффективности, за что им полагаются бонусы. Но это далеко не всегда идет напользу компании в целом. Поэтому к этой концепции управления и соответствующему инструментарию контроллинга сегодня следует относиться с определенной долей критики.В России наибольшую популярность в ходе реформы электроэнергетики получили такие инструменты оперативного контроллинга, реализующиеего учетно-аналитическую функцию, как стандарт-костинг и директ-костинг,подробно рассмотренные в работе [68, с.32-34].Бизнес-планирование по своей идеологии больше подходит к инструментам стратегического контроллинга.