Диссертация (Разработка механизма адаптации инструментов контроллинга предприятий электроэнергетики и бизнес-моделей оказания энергоуслуг на контрактной основе), страница 4

При этом следует отметить тот факт, что глубина дезинтеграцииразличается по странам. Современные тенденции дезинтеграции носят разнонаправленный характер с учетом опыта реформирования. Некоторые стра-19ны углубляют дезинтеграцию, но есть и такие, которые осуществляют дезинтеграцию лишь на уровне раздельного учета, но при этом компании остаютсяв рамках одного юридического лица.В таблице 1.1 приведен пример различных уровней дезинтеграции ВИКв странах Европейского Союза (ЕС).Таблица 1.1.Уровни дезинтеграции ВИК электроэнергетики в странах ЕС(разработана автором на основе http://www.libertarium.ru/l_energy_kr_04)Примерыстран ЕСВеликобритания,Дания, Испания,Италия,Люксембург, Нидерланды, Португалия, ШвецияБельгия, Венгрия, Германия,Греция, Ирландия, ШотландияУровни дезинтеграции по странам ЕСВысшийСреднийНизкийПредприятия генерации, транспортировкиисбыта – различные юридическиелицаСамостоятельноеуправлениепредприятиями,юридически входящими в ВИКАвстрия, Норвегия, Финляндия,ФранцияРаздельный учетпо предприятиямв рамках единойВИКэлектроэнергетикиВ России уровень дезинтеграции ВИК формально можно отнести к«высшему», так как генерация, сбыт, межрегиональные и распределительныесети, системный оператор (диспетчирование) выделены в отдельные предприятия с акционерной формой собственности.

Однако при этом сохраняются принципы централизованного управления, которые проявляются в том,что «созданынеобходимыеинфраструктурные организации, обеспе-20чивающие функционирование электроэнергетики в конкурентных условиях:ПАО «Российские сети», обеспечивающее централизованное управление иразвитие электросетевого комплекса страны; системный оператор (СО) —единая иерархически построенная организация, осуществляющая функцииоперативно-диспетчерского управления в ЕЭС России; коммерческий оператор рынка электроэнергии (мощности) — администратор торговой системы(АТС) [110, с.11].Таким образом, формально достигнут высший уровень дезинтеграции,но в реальности остается стремление к директивной системе перспективного развития и текущего управления электроэнергетикой, еще не забытоймногими руководителями.В работе [110, с.37-38] отмечается, что в ходе реструктуризации холдинга РАО «ЕЭС России» было выделено более 3000 самостоятельных хозяйствующих субъектов, при этом фактически был ликвидирован единыйцентр, занимающийся вопросами стратегического управления развитиемэлектроэнергетики.

Министерство энергетики РФ выступает инициаторомразработки Энергетической стратегии России, но не занимается доведениемстратегических показателей до предприятий и не до настоящего времени невыполняет контрольно-координирующей функции по достижению поставленных целей.Не справляются с этой задачей созданные по инициативе Минэнергочетыре технологические платформы: «Интеллектуальная энергетическая система России», «Малая и распределенная энергетика», «Перспективные технологии возобновляемой энергетики» и «Экологически чистая тепловаяэнергетика высокой эффективности» [110, с. 38].Региональные власти практически не занимаются стратегическимипроблемами энергообеспечения жизнедеятельности в регионах, сосредотачивая основное внимание на оперативной деятельности по обеспечению безаварийной работы и регулированию тарифов на электроэнергию.В качестве правовой и методологической базы для успешной реали-21зации Энергетической стратегии России [111] может служить недавно принятый Федеральный закон (ФЗ) «О стратегическом планировании в Российской Федерации» (от 28.06.2014 N 172-ФЗ).Закон подробно раскрываетпринципы и задачи стратегического планирования, а также распределяетполномочия между участниками стратегического планирования различныхуровней управления.

В частности, в главе 5 ФЗ отмечается, что «Отраслевыедокументы стратегического планирования Российской Федерации являютсядокументами, определяющими развитие определенной сферы или отраслиэкономики, а также могут быть основой для разработки государственныхпрограмм Российской Федерации, отдельных субъектов Российской Федерации, схем территориального планирования Российской Федерации, а такжеплановых и программно-целевых документов государственных корпораций,государственных компаний и акционерных обществ с государственным участием».

Другими словами, ФЗ требует координации отраслевых стратегий, втом числе и электроэнергетики, с государственными программами и планамидругих отраслей, а также с генеральными планами развития территорий.Для практической реализации основных положений ФЗ необходимо науровне регионов, отраслей, госкорпораций и крупных предприятий создавать управленческие структуры, занимающиеся вопросами выработки и координации целей, интеграции стратегических планов по уровням иерархии,мониторинга внешней ситуации и корректировки целей и планов, оценкиэффективности межотраслевых мероприятий по достижению стратегическихцелей.

В целях обеспечения информационно-аналитической и методическойподдержки деятельности предлагаемых управленческих структур предлагается создавать службы контроллинга на каждом уровне управления. Известензарубежный опыт Австрии, Германии и Испании по созданию и функционирования служб контроллинга в отраслевых министерствах, взаимодействующих со службами контроллинга крупных корпораций и территориальных органов власти [104,123].22Можно согласиться с тезисом специалистов из Высшей Школы Экономики, что «ни одна страна, осуществившая переход к конкурентной электроэнергетике, не планирует возврата к прежней вертикально интегрированнойструктуре электроэнергетики и прежним механизмам ее государственногорегулирования» [110, с.5].

Поэтому необходимо адаптировать существующиеи разрабатывать новые методы и инструменты менеджмента, адекватныеизменениям во внешней и внутренней среде предприятий электроэнергетики.Кроме того, мировые тенденции развития электроэнергетики свидетельствуют о том, что она должна по-возможности как можно сильнее ориентироваться на конечного потребителя, обеспечивая при этом эффективное иустойчивое энергоснабжение, экологическую направленность за счет использования возобновляемых источников энергии, а также энергетическое равенство: обеспечение равных прав доступа к энергоснабжению всех граждан[141].В полной мере этот тезис справедлив по отношению к контроллингу.Как уже отмечалось выше, реформирование электроэнергетики как в России,так и за рубежом, в организационно-управленческом аспекте означают децентрализацию целого ряда функций управления, что влечет за собой пересмотр традиционных подходов к построению контроллинга в электроэнергетических компаниях, а также трансформацию его функций, задач и инструментов [134, с.135].231.2 Функции, задачи и инструменты контроллинга в электроэнергетикедо начала реформ и в период реформированияПрежде чем приступить к описанию функций и задач контроллинга вэлектроэнергетике в дореформенный период и во время активного продвижения реформ, приведем их определения, принятые в отечественных работахпо контроллингу [53, 54, 55, 56, 70, 80, 81, 83, 96, 97].Так, например, в работе [55, с.19] определено, что «функцииконтроллинга определяются поставленными перед организацией целями ивключают те виды управленческой деятельности, которые обеспечиваютдостижение этих целей».

Авторы учебника [55]выделяют следующиеосновные функции контроллинга:1) поддержка процесса планирования и бюджетирования;2) учет для целей управления;3) контроль за реализацией планов, в том числе выявление, анализ иоценка отклонений;4) оценка результативности и эффективности протекающих процессови предоставление отчетности руководству;5) выработка рекомендаций с возможными вариантами решений иоценка последствий их реализации.Задачи контроллинга могут классифицироваться по различнымракурсам, в частности, по функциональным областям менеджмента,реализациякоторыхподдерживаетсяфункционаломНапример, к основным задачам контроллингаконтроллинга.в области учёта можноотнести:-выявление достоверных источников, сбор и обработка информации;-разработка иорганизационно-методическая поддержка системывнутреннего (управленческого) учета;-унификация методов измеренияи критериев оценки деятельностипредприятия в целом и его структурных подразделений [53, 55, 56].24Описание задач контроллинга в области планирования, контроля ирегулирования,информационно-аналитическогообеспечения,атакжеспециальных задач контроллинга подробно приведено в целом ряде работотечественных и зарубежных авторов, поэтому нет необходимости ихприводить полностью в тексте диссертации [19, 53, 54, 55, 56, 103, 104, 123].Под инструментами контроллинга понимаются вспомогательныесредства для исполнения задач контроллинга.

В работах [ 114, 117, 123, 133]отмечается, что один инструмент контроллинга может использоваться длявыполнениянесколькихзадачконтроллинга,атакженесколькоинструментов могут применяться для решения одной задачи контроллинга.В теории контроллинга известно, что набор инструментов в компаниименяется в зависимости от целого ряда факторов [19, 114, 123, 133]:-принятой концепции контроллинга, которая сильно коррелируется состратегическими целями предприятия;- используемых концепций и методов управления, например, если однопредприятие применяет метод управления по целям, а другое – по ситуации,то набор инструментов будет различными на данных предприятиях;- корпоративной культуры предприятия, менталитета работников,уровня квалификации управленческого персонала.В работах [96, 97] приведено описание эволюции концепцийконтроллингаисоответствующегобазовогоинструментария.Неостанавливаясь детально на рассмотрении этих концепций, приведем ихкраткую характеристику и перечислим основные инструменты контроллинга,применяемые на различных этапах эволюции.Регистрационная концепция контроллинга предполагает, что функцииконтроллера заключаются лишь в регистрации информации и предоставлении ее в виде отчетов для руководителя.

По сути дела, речь идет о контроллере-регистраторе, который не далеко ушел от традиционного бухгалтера.25Учетно-аналитическая концепция направлена на то, чтобы информировать руководство о том, что выгодно производить и продавать, а что убыточно, какие подразделения более эффективны, а какие менее и т.п. Этот этапэволюции характеризуется интенсивным развитием управленческого учетакак базового инструментария контроллинга для измерения затрат и результатов. В качестве инструмента оперативного контроллинга для данной концепции широкое распространение получила методикаструктурированиябизнеса по центрам ответственности: центры прибыли, центры затрат и сервис-центры.Концепция внутрифирменной интеграции формировалась в 70-е годыодновременно с развитием интегрированных автоматизированных системпланирования производства.

Считалось, что рост эффективности производства связан не столько с ростом производительности на отдельных рабочихместах (в цехах) и затратами на продукт, а сколько с возможностью интегрировать исследования и разработки, производство, материально-техническоеснабжение и сбыт. В качестве основных инструментов контроллинга дляэтой концепции использовались методы и методики планирования, включаябизнес-планирование, и бюджетирования.В координационно-навигационной концепции контроллинга (КИКК),возникшей в конце 80-х начале 90-х годов, основными инструментами контроллера выступали, так называемые, ключевые показатели эффективности(КПЭ). Суть концепции заключается в том, что если правильно подобрать,измерить и сбалансировать стратегические и оперативные показатели деятельности предприятия, то тогда можно будет обеспечивать устойчивое иэффективное достижение поставленной цели. Речь идет не только о расчетестратегических и оперативных показателях, но и, самое главное, об их балансировке, поэтому в качестве одного из основных инструментов координации использовалась Система Сбалансированных Показателей (ССП).26Концепция стратегической навигации только формируется и покане получила широкого применения.