Жак-Жак Ламбен - Менеджмент, ориентированный на рынок (953901), страница 93
Текст из файла (страница 93)
Зтз пОзиций зквивзйейтнз ~дойной коровеа В матрице БКГ ДруГне промежуточные учзсткн соответствумл' менее Определенным конкурентиим позициям, интерпретировать которме труднее Итоговые оценки В тзких участках ь~о~ут предстзвлять собой суммы очень Высокий значений одних Показателей и очень низких значении другнх или просто усредненные оценки по ВсеМ КРИТЕРИЯМ ПОСЛеДНЯЯ СйТУЗЦИЯ ЧЗСТО йа6Л~ОДЬЕТСЯ йз йРЗКТИКЕ И ЯВЛЯЕТСЯ следстВием либо неточности информации, либо ее отсутствия Частьй,рззмпмеат тегии О Йети зезяназнз ынах Выбор будущей стратегии Итак, мы Имеем наглядное изображение ПОтенпиалз роста фирмы. Теперь фирма может зкстраполировать развитие каждого направления деятельности (прн неизменности прочих условий) и тем самым Оценить своу) будущую позицик~ можнО изучить злътернативные стратегии„тзкпе как.
Ф оиеелбироееиме для удерэбяйчя" ,стратегия направлена иа поддержание текуФей позиции и развитие В соотмтствин с пронсходхп~нмн на рынке нзме- ИЕНИЯМИ, е Ииеес?Иифоеейие для яроимхноееипя: стратеГия направлена на улучпжнне ПО зинин путем перемещении бизнес-единины В правую чйсть матрицы, Инеестнмроеение для еоссхынояяеяяя: стратегия направлена нз. реконструк- ЦИЮ утрачеННОИ ПОЗИЦИН. 8 УСЛОВИЯХ СРЕДНЕИ НЛИ НИЗКОЙ ТЕКу$ПЕП При Влекательности рынка реализация стратегии Восстановления затруднена. е Соч~якф~яяе яяеестлки~7: стратегия направлена нз ~сбор урожая~ с бизнеса, т. е.
фирма меняет рыночную пОзицию на деньги, например продавзя Отрасли, В которых Она работает, по мзксимзльнО возможнон цене. Ф Ямкеиоюция; стратегия направлена на уход с рынка или сеГментОВ с ннзкои привлекательностыо или из сегментов, В кОторых фирма ие способна Обе спечпть либо удержать конкурентное пренмуп~ество. Нз рис, 95 приведен пример мноГокрнтеризхьного зизлнзз портфеля. Речь идет о продуктовом портфеле предприятия пипГевой промы~пленности, Обратите внимание, что привлекательность Всех товарных рынков находи*си В средней зоне, з Конкурентоспособность фирмы почти во Всех случаих низка, Будущее такой фирмы представляется довольно туманным, Оценю миОГ©хритэриедьиОЙ пертфельибй мет9ицм Мзо~очяяяе~~~яиьняя ~иойль позвол~~т проводить такой же анализ, как и матри- ца БКХ~ нО с Одним сукестаеннмм рззличиеьс связь между конкурентной пози" цнй и финансовыии результатами (т, е. денежныы потоком) отсутствует.
Однако поскольку В Оси~Хе атой модели нет никаких допуюений, онз лип~еиа м~о~их не- достатков методе БКГ и имеет более п~ироку~о сферу применения, Более того, зтз модель еще и намного гибче, тех как используемые индикаторы имеют непосред- ственнОе отнОБГенне к нзучаемои компаний, Тем не менее использовани~ подобных типов матриц также имеет определен- ные щ!ииичеяия: Ф Ошибки измерения здесь более сложные, а фиск суозектииеносятм нзмнОГО выше, Это Проявлкетси не Только в выборе индикаторов и„возможно, их весовых козффициентов, но и особенно в количественной оценке критериев, В группе индикаторов конкурентоспособности, где непременно используется самооценка, риск субьективности выше. Ф При большом числе индикатОров и количестве Оцениваемых тОвароВ ~нз" правлений деятельности) ЯРОИЯЗ~й~ уй~~~мтасЯ и Требует болыпой Отдачи сил, Особенно в условиях неполноты или неточности информации. ~ РЯЗУЯьтаИЬ Завмаг От ОЦЕНОК И ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ВЕСОВЫХ КОЗффиЦИЕНТОВ.
Манипулируя ПОслед ними, можно занять необходиму3б пбзицию В матрице, 1ОО Рис.9.6. Пример многокритериального анализе портФеля Иоточник: МЙ4 Солеойлд Окшр, брюссель. СООтзютстВюннО слФдуют йронернть~ ЯЭскОлькО Восприпмчйзы Результзты к ПРИ МЕНВНИЮ ЗЛЬТФРНЗТИВННХ СИСТВМ ВЗВЗШИЗЗНИЯ. ~ Как и В случае с мзтрнцей БКГ, расамеждацаи оащаюлаи абщими и нукдзштсн 6 УТОЧНЕНИИ, ХРОМО ТИЪ, СВЯЗЬ С фИЯЗЯСОВЫМИ ДЮВУЛЬТЗТЗМИ Менее ОЧЙНИДНЙ. Взронтнее нсеп~, рзссйотрзнныс нО,Вроны нрйнед~т н сОВерш~ннО резным результзтзм. НО поскольку ц6ль знзлизз щк)дуктОВОГО пОртфюли сОстОЙт В сОЮМ" стВнн стозте~ечзсному мынтленнтО, з не н й~о нОдтиене, процесс снеЛеннн этна РезультзтОВ ВОедннО долз~сц прннестн полыу. Таням ОбрзВОм, нз пОзнтйне ж~из- тезьнО прнменять Обз нО РОдз, сопостзВлйй Полученные ныВОны ~7, с. 38~.
Оценка конкурентоспособности и привлекательности, позволяющей сравнивать стратеГическу~о ценность разных нап равяений деятельности. Связи ме)кду стратеГической позицией и экОЙОмическнмн (фпиансовыми) реэультатамй, Главным образом в модели 6КГ Матричное представление модели позВоляет синтезщ)овать результаты стра- теГическоГО м~ ццдсииЯ, 6лаГодаря чему онн Оказывак)тся достаточно четко Выра)кекиымн. Для построения мат~)иц необходима полная и достове1)йая инфо1)мация о том, как фупкциоиирует рынок, о сильных и слабых сторонах фирмы и ес конкурентов. Друтими сАОВамй, анализ требует: ЗначитеАьймх усилий В сфере сеГмВншщюнииия бизОВО~О Рыйюп. Это осОбен" но важно, так как наде)кйость рекомендаций обусловливается ~~дходоМ к сеГментированню.
~ система*ическОГО и т)цательнОГО сбора я~)д~о6ной мифо~)мйцмм, которая обычно не представлена в Готовом Виде и потому требует перепроверки в разных источниках. Качество результатов также зависит от достоверности этой информации. Улучшить что-либо в таком акзлизе иевозмо)кно, к тому же он целиком и полностьк) зависит от поддер)кки со стороны Высц)еГО руководства фирмы. Очевидно, что этот анализ — не панацея, однако он позволяет акцентировать внимание На НЕКОТОРЫХ важйЫХ аСПеКтаХ МеНЕДЖМенТа: Ф Он сдерживает прнмененйе ч~)езмВ~жо х~иякосфочяь~х подходов к управленик), требуя сбалансирования ме)кду направлениями деятел~но~т~, приносящими при6мль сейчас, и направлениями, способнымп приносить прибыль В 6УДУ)ЦеМ.
~ Он заставляет фирму принимать во Внймаиие и приалекательноаиь рынка, и ее койкурзия)алый иояи,"и~к~)я, Он устанавливает Ирна)мя)ея)ы В распределении человеческих и фниансоВых ресуро)в. Он предлаГает дифференцированные стратеРни развития ДлЯ каждоГО типа деЯтельности, отталкиваясь при этом От конкретных данных. ~ Он формирует О6к~ий,яз~® для всех представителей орГанизацин и ставит четкие цели при усилении мотивации и контроля. Основние недОстатки методОв портфельноГО анализа заключая)тся В том, что этй методы Отра~ак)т теку)цее ияи, т~~н~~, недавнее ~остояние, Возмо)кным В будущем изменениям и стратетически)ч аяьтерйативам, учитмвак))цим эти изменения, В них уделяется недостаточно Внимания, Также суцйствует Опасность Фме ханическоГОФ применения этих методик. Как уже подчеркивалось, использование разных метОДОВ может приВОднть к построеник) раЗных классификаций одноГо и тоГО же объекта нли Явления.
Описанные здесь методы следует рассматривать скорее как ВсномоГательные прй обоснований тех или иных доводов, нежели как ПРеДПИСЫВаа)ЩИЕ МОДЕЛИ. Матрицы портфеля товароВ моГут ЙспОльзОваться н В дйиамйке, например для сравнения текуц~йх позиций на ка)кдом товарном р~нк~ с р~н~~ установленными целевыми позициями. В этом отношении полезно использовать матрицу, изобра- жейкув йа рис. 9 6, так как ойа позволяет анализировать изменения конкурент- ных позиций каждой бизпес-единицы с течением времени 116).
ПРЕКМЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕИИЕ МРтфЕЛЬИОГО ВЩЛИаа 8 качестве примера исследования практической значимОсти портфельйото ана лиза можно привести опрос компаний, Входящих в список ~ГОТЫпе ЫООь 114~ Вот йекоторме ето результаты В 1979 0 данные модели Втой или пиОЙ мере примейялОЗВМ фирм из списка еГОТ1.цпе 1ОООе и 45% фирм из списка ~Еогшпе 5ОО~ Около 14% представителей списка 4ГОЙцпе 1ОООФ плаййроазлй продуктовмй портфель тоаарОВ иа Основе результатоа портфельйото анализа 4 Решение О том, какую модель анализа использовать, не Имело приййппиальйото значения Фуйдамеитальйммй аспектами планирования портфеля были (а) определение бизнес-единиц, (б) классификация этих бйзйеседйййц в зависимости От их прйалекательйости и конкурентоспособности; (В) йспользоаание даинОЙ ~сйстемм координат~ для фзрмулнрованйя фийайсовмх целей, ~ Что касаетса вьтод использования портфельного анализа, го олма треть респондентов посчнталй самой основной Вмтодой утлублеииое понимаййе сво- ЕТО бйайаса, ЧТО, В СВО® ОЧЕрадь, ПрйВЕЛО К НОВЬцнЕИИ~~ НаЧЕСТВа стратЕ- тйческйх решений.
Друтая треть респондентов В каЧестве основнмх автол йазвалй улучшенное распределение ресурсов, страте~йческое переориентйрОВаиие, а также рейжйия о Входе йа рмйкй и уходе с рмнкОВ. Исследованне1979 т. покааило также, что фирмы, йспользухицие модели портфельйохо анализа, Определенно, имеют больший времеинОЙ пфнзонт, чем те, ко торме зтими моделямй пренебретаазт В бол~~ позднем Опросе исследователи пришли к тем же результатам1121.
Относительно недавно был завершен многолетний исследовательский пр~е~т, заказчиком которого Выступила консультационная Фирма ВЙ$и О СФ7фипу ~ЗО). Исследование, посвященное методам и моделям управления, показало„что методы анализа продуктового портфеля практику~от 43-"ь респондентов (Вто 4137 положйтельиыж Ответов, полученных От Бь$сококвалифицнронаных менеджеров нз 15 стран), а стратегическое планирование применяют 9ОМ опрошенных (рнс.
9.7). Портфельный анализ позволяет давать разные стратегические рекомендаций в зависимости От позиций оцениваемых направлений деятельности В портфеле. Как мы видели, набольшей частили рекомендации имеют общий характер: иивестнровать, поддерживать, ~снимать уроясай~, ликвидировать и т.д. Т~кие рекомендации тре6уют уточнения и более детальной проработки практических аспектов их реализации. Первый шаг н разработке стратегии развития предполагает прояснение природы устоЙчивого конкурентного преимущества, исходя нз которой Зат~~ определяют дальнейшие стратегические и ~~кти~~с~и~ действия фирмы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
