Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Руководители обычно тратят большую часть своих усилий на то, чтобыподправить какие-то мелочи в текущей стратегии, а не на то, чтобы разработатьи провести радикальные изменения. Излишнее число изменений и корректировок,которые, как правило, бывают необязательными, может вводить в заблуждение илизапутывать работников и клиентов.

При этом большая часть времени отбираетсяу более полезной работы по совершенствованию реализации существующей стратегии. Настойчивое стремление как можно лучше использовать разумную и надежную стратегию часто является ключом к успешной ее реализации.Директор-распорядитель организации, как капитан корабля, является наиболеезаметным и важным стратегическим руководителем. Должность директора-распорядителя предусматривает выполнение функций главного руководителя, определяющего направления развития, устанавливающего цели, формирующего и реализующего стратегию на всем предприятии. Хотя обычно многие руководителиучаствуют в процессе, окончательная ответственность за составление и выполнениестратегического плана всей организации всегда лежит на директоре-распорядителе.То, что директор-распорядитель считает стратегически важным, всегда находитотражение в стратегии компании, и для крупных стратегических решений и действий обычно требуется персональное одобрение директора-распорядителя.Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другимфункциональным областям также несут ответственность за формирование и реализацию стратегии.

Обычно вице-президент по производству играет главную рольв разработке производственной стратегии компании, вице-президент по маркетингу контролирует усилия по реализации маркетинговой стратегии, вице-президентпо финансам отвечает за разработку финансовой стратегии и т.д.

Обычно вицепрезидент по финансам также привлекается к работе по формированию основныхэлементов общей стратегии компании и разработке главных новых стратегическихинициатив и работает в тесном контакте с директором-распорядителем для обеспечения консенсуса и более эффективной координации различных аспектов стратегии. Только на небольших, управляемых хозяином предприятиях формированиеи реализация стратегии - это настолько простые задачи, что их решение под силуодному руководителю.Однако ответственность за формирование и реализацию стратегии ни в коемслучае не ограничивается директором-распорядителем, вице-президентами и хозяином-предпринимателем.

Каждая крупная организационная единица компа-20нии - филиал, подразделение, рабочая группа, предприятие или территориальноеотделение - выполняет основную или вспомогательную роль в стратегическомплане компании. И руководители этих организационных единиц под контролемвышестоящих начальников выполняют некоторую или большую часть работы по формированиюВсе руководители вовлечены встратегии своего подразделения и принятию репроцесс формирования и pea- ;шений относительно того, как ее реализовать,лизации стратегии.:Хотя очевидно, что участие руководителей, находящихся на нижней ступени управленческой иерархии, в формировании и реализации стратегии более узко и специфично, чемруководителей, расположенных ближе к ее вершине, каждый из этих руководителей формирует и реализует стратегию в той области, за которую несет ответственность.Одной из главных причин, почему руководители среднего и низшего уровнейдолжны быть частью общей команды, работающей над формированием и реализацией стратегии, является следующее: чем больше диверсифицирована или территориально разбросана организация, тем сложнее высшим руководителям разрабатывать и осуществлять все необходимые действия и программы.

Работникиштаб-квартиры корпорации редко обладают достаточной информацией о ситуациив каждом географическом регионе или подразделении, чтобы направлять все осуществляемые там действия. Становится общепринятой практикой передача высшими руководителями определенной ответственности за формирование стратегиитем своим руководящим организационными единицами подчиненным, в подразделениях которых должны быть получены стратегические результаты.

Такое делегирование функции формирования стратегии непосредственным руководителям,несущим ответственность за осуществление стратегических действий, создает область постоянной ответственности за стратегический успех и будущее. Если реализующие стратегию руководители являются и ее авторами, то в случае неудачимала вероятность, что они попытаются свалить вину на другого или станут искатьиные отговорки. Поскольку они участвовали в разработке стратегии, то будутстремиться внедрить и реализовать ее, сохранят приверженность этой стратегии,и им придется поддерживать ее, что является важнейшим условием эффективностиих действий.В диверсифицированных компаниях, в которых необходимо управлять несколькими стратегиями различных бизнесов, обычно существуют четыре отдельныхуровня стратегических руководителей:• Директор-распорядитель и другие высшие руководители на уровне корпорации, несущие основную ответственность и обладающие персональнымиполномочиями на принятие крупных стратегических решений, влияющихна все предприятие и совокупность отдельных бизнесов, в которые этопредприятие диверсифицировалось.• Руководители, несущие ответственность за прибыли и убытки конкретногобизнеса, которым высшее руководство делегировало право формулированияи реализации стратегии в этом бизнесе.• Функциональные руководители внутри данного бизнеса, обладающие непосредственными полномочиями в отношении важной части этого бизнеса(производства, маркетинга и сбыта, финансов, научных исследований и21разработок, кадров и т.д.), роль которых состоит в поддержке общей стратегии и стратегических действий в этой области.• Руководители основных оперативных подразделений (производств, торговых участков, местных отделений), несущие непосредственную ответственность за разработку деталей стратегических действий в их области и завнедрение и реализацию общего стратегического плана на низшем уровнеуправления.Недиверсифицированному предприятию с одним бизнесом не требуется больше трех уровней (стратегический руководитель на уровне бизнеса, стратегическийруководитель на уровне функциональной области и стратегический руководительна оперативном уровне).

В крупных компаниях с одним бизнесом команда стратегических руководителей состоит из директора-распорядителя, действующего вкачестве главного стратега и имеющего полномочия на принятие окончательногорешения как по вопросам формирования, так и по вопросам реализации стратегии;вице-президентов по основным функциям (научные исследования и разработки,производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.) и стольких оперативных руководителей различных производств, отделов сбыта, распределительных центров ивспомогательных подразделений, сколько необходимо для охвата всей деятельностикомпании.

Однако на предприятиях, принадлежащих одному или несколькимлицам, имеются обычно один или два стратегических руководителя, поскольку нанебольшом предприятии функции формирования и реализации стратегии могутвыполняться несколькими ключевыми работниками.Управленческие функции формирования и реализации стратегии имеютсятакже и в некоммерческих организациях. Федеральное правительство и правительства штатов, главы местных, окружных и региональных административных органовдействуют как стратегические руководители, когда стремятся удовлетворить нуждытех территорий, которые они обслуживают (так, главе окружной администрациив г. Портленде может потребоваться несколько иная стратегия, чем главе администрации г.

Орландо). Начальники различных отделов (пожарной охраны, полиции,водоснабжения и канализации, парков и зон отдыха, здравоохранения и т.д.) вместных муниципальных органах также являются стратегическими руководителями, поскольку несут ответственность за работу подведомственных им служб и могутоказывать влияние на цели деятельности этих служб, формирование их стратегиив достижении целей и методы реализации стратегии.Таким образом, можно сказать, что управленческая задача по формированию иреализации стратегии является нормой, а не исключением.

Работа по формированиюи реализации стратегии так или иначе в то или иное время связана практически совсеми управленческими задачами. Стратегическое управление - это основа всейуправленческой деятельности, а не только задача для высшего руководства.Если руководителям высшего и среднего уровня отводится главная роль в формировании и реализации стратегии в своих областях ответственности, то что должныделать специалисты по стратегическому планированию? Имеется ли в крупныхкомпаниях законное место для отдела стратегического планирования, укомплек-22тованного специалистами по планированию и стратегическому анализу? Ответы наэти вопросы должны быть положительными. Но при этом роль и задачи отделапланирования должны заключаться в основном в помощи при сборе и систематизации информации, необходимой людям, формирующим стратегию, в организации ежегодного цикла изучения стратегии, в рамках которого руководителипересматривают и корректируют стратегические планы, и управлении этим циклом,а также в координации процесса изучения и одобрения стратегических планов,разработанных в различных службах и подразделениях компании.

Характеристики

Список файлов книги