Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Специалист постратегическому планированию может помочь руководителям всех уровней сформулировать те проблемы, которые необходимо решить; он может предоставитьданные и помощь при анализе положения в отрасли и конкурентных условий, атакже обеспечить руководителей информацией о стратегической деятельности компании. Однако специалисты по стратегическому планированию не должны принимать стратегические решения, составлять стратегические планы (для реализациикем-то другим) или выступать с рекомендациями относительно стратегическихдействий, узурпируя таким образом права и обязанности руководителей основныхоперативных подразделений.Если к специалистам по стратегическому планированию обращаются с просьбой выйти за рамки их вспомогательных функций и подготовить стратегическийплан для рассмотрения руководством, то такой подход может иметь одно из двухотрицательных последствий.
Во-первых, некоторые руководители будут рады переложить свои стратегические проблемы на плечи специалистов по стратегическому планированию и предоставить им возможность принимать решения. Специалисты по планированию не владеют всей информацией о ситуации, которойдолжны обладать руководители, и поэтому обладают меньшими возможностями дляформирования работоспособного плана действий. Они не несут ответственностиза реализацию рекомендуемого ими плана. При возложении ответственности заформирование стратегии на отдел планирования, а ответственности за реализациюстратегии — на руководителей, будет очень труднонайти ответственных за плохие результаты. Этотакже может создать впечатление у линейных руководителей, что они не должны отвечать за разработку стратегии руководимых ими подразделеФормирование стратегии нений или за поиск решений стратегических проблемрявляется задачей специалис,* „в и х о б л а с т итов по стратегическому планиответственности.
Горькая правда сорованию.стоит в том, что формирование стратегии - это нефункция персонала и не то дело, от которогоможно отказаться, передав консультативному комитету, состоящему из руководителей более низкого уровня управления. Во-вторых,если в стратегическом плане нет собственной доли участия руководителя или онне предусматривает его личной ответственности, то и руководитель будет уделятьему соответствующее внимание: возможно, продемонстрирует несколько символических усилий по реализации стратегии и быстро вернется к своей обычной работе,зная, что формально составленный план не оказывает влияния на формированиеего собственных действий и решений.
Если разработанный отделом планированиястратегический план не получит ясной и энергичной поддержки высшего руководства, то он не будет реализован. При дефиците доверия к действиям, рекомендованным специалистами по планированию, и отсутствии ответственности за их23реализацию не многие руководители сочтут работу отдела планирования настолькосерьезной, чтобы ее можно было реализовывать на практике, и тогда стратегическоепланирование превратится в еще один бюрократический ритуал.Любое из описанных выше последствий делает стратегическое планированиенеэффективным и создает вакуум в области формирования стратегии, ведущий кбеспорядочному дрейфу организации или принятию нескоординированных и противоречащих друг другу стратегических решений.
Ситуация может ухудшиться изза отсутствия четко выраженного направления развития и ослабления влияния сверхувниз. Следовательно, формирование работниками аппарата или членами консультативного комитета стратегий для тех областей, которыми они непосредственно неуправляют, нежелательно по двум причинам: 1) они не могут нести ответственностив том случае, когда их рекомендации не приведут к желаемым результатам, потомучто не обладают полномочиями на управление реализацией их рекомендаций напрактике; 2) существует высокая вероятность того, что их рекомендации не будутодобрены или энергично реализовываться теми, кто «должен петь песню, написанную другими».
Прохладный прием обычно гарантирует провал плана.Если же линейные руководители рассматриваются как главные лица в процессеформирования и реализации стратегии в областях, которыми они руководят, ихсобственные стратегии и методы реализации начинают подвергаться контролю. Врезультате их заинтересованность становится очевидной, и они обычно запрашивают время и ресурсы для создания работоспособного плана (результаты работылинейных руководителей ежегодно изучаются и, возможно, даже их карьера в этойорганизации ставится в зависимость от реализации стратегии и достижения поставленных целей!). Когда тот, кто разрабатывает стратегию, сам же и обязан ее внедрять, не возникает проблемы ответственности за результаты действия стратегии.Более того, если полномочия на формирование и реализацию стратегии структурного подразделения возлагаются на плечи его руководителя, то обязанность принятия решения спускается до самого близкого к практической работе руководителя,который должен знать, что необходимо делать.
Руководителей подразделений,систематически демонстрирующих неспособность к разработке и использованиюхороших стратегий, а также к достижению поставленных целей, следует переводитьна менее ответственную работу.Поскольку ведущая роль в формировании и реализации стратегии отводится основным руководителям, главная стратегическая роль совета директоров организации сводится к контролю за правильным решением общей задачи управленческой стратегии. Советдиректоров обычно рассматривает важнейшие• .стратегические действия и официально одобряетстратегические планы, предоставляемые ему наРоль совета директоров в процесрассмотрение высшим руководством.
Эта процедусе стратегического управленияра делает совет директоров в конечном счете отсостоит в критической оценке иветственным за предпринимаемые стратегическиепоследующем одобрении планадействи,Однакодиректораредкомо^илидолж™Г^Г™ны играть руководящую роль в процессе формитребуется, осуществляется дорарования стратегии.
Их непосредственная задачад о т к а деталей.24заключается в проведении контроля за тем, чтобы все предложения были в достаточной степени проанализированы и рассмотрены, а также были выбраны наилучшие из возможных альтернативных действий (сомнительные предложения обычновозвращаются на дополнительное рассмотрение руководству).Долгосрочная задача совета директоров заключается в оценке квалификациивысших руководителей в области формирования и реализации стратегий. Советдиректоров может установить, хорошо ли справляется действующий директор-распорядитель с задачами стратегического управления (для вознаграждения его повышением оклада, премией либо для принятия решения о его сохранении на занимаемой должности или отставке), и оценить стратегические способности другихвысших руководителей.
В последние годы советы директоров компаний GeneralMotors, IBM, American Express, Goodyear и Compaq Computer пришли к заключению,что их высшие руководители недостаточно быстро и полно приспосабливаютстратегии компаний к изменениям на их рынках. Они настояли на уходе в отставкудиректоров-распорядителей и назначили новых лидеров для придания дополнительного импульса стратегическому обновлению. Советы директоров, не изучающие стратегические способности своих высших руководителей, приходят к тому,что устаревшая стратегия ухудшает показатели работы компании, а руководителине в состоянии предложить пути исправления ситуации.Идея этой книги заключается в том, что для успешного выполнения работы поуправлению требуются правильное стратегическое мышление и превосходное стратегическое управление.
Современный руководитель должен уметь мыслить стратегически о том, каково положение его компании и какое влияние на это положение оказывают изменения условий. Он должен понимать свой бизнес настолькохорошо, чтобы всегда знать, какого типа стратегические изменения следует инициировать.
Проще говоря, фундаментальные понятия стратегического управлениядолжны образовывать общий подход к управлению организацией. Директор-распорядитель одной успешно работающей компании правильно сформулировал это,однажды сказав:«В основном наши конкуренты знакомы со всеми основными концепциями, методами и подходами, которые мы используем, и они обладают такимиже возможностями, чтобы следовать им. Чаще всего различия между их уровнями успеха и нашим лежат в относительной тщательности и самодисциплине,с которыми и мы, и они разрабатывали и реализовывали свои стратегии».Преимущества первоклассного стратегического мышления и осознанногостратегического управления (в отличие от свободной импровизации, инстинктивных действий и «движения по воле волн») включают в себя: 1) лучшее руководствовсей организацией с исходной точки: «что мы хотим сделать и чего достичь»;2) повышение чувствительности руководителей к «ветрам перемен», новым воз-25можностям и опасному развитию событий; 3) предоставление руководителям рациональной основы для оценки конкурирующих потребностей в инвестированиикапитала и использования новых трудовых ресурсов (инвестирование должноосуществляться только в поддерживающие стратегию и дающие результаты области); 4) координация многочисленных стратегических решений различныхруководителей по всей организации; 5) повышение активности управления ипротиводействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.Преимущество активного управления состоит в том, что новаторские стратегиимогут стать ключом к долгосрочному улучшению работы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
