Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 49
Текст из файла (страница 49)
д.И. Ансофф предложил следующую схему реализации стратегического плана (рис. 9.4)5. Первый шаг — развернутый стратегическийsАнсофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.218Рис. 9.4. Схема реализациистратегическогопланированияанализ, который связывает между собой перспективы и цели длявыработки стратегии.
Следующий шаг состоит в постановке двухгрупп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение,и стратегических, для реализации которых разрабатываются программы. Текущие планы и бюджеты ориентируют подразделенияфирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы закладывают основы будущей рентабельности.
Это плохо вписывается всистему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами.Отличительной чертой проектов является ориентация на достижение стратегических целей, а не на работу подразделений фирмы. Проекты создаются на временной, а не на постоянной основе, в управлении проектами разбивка по шагам отлична от годового периода.Выделение целевым порядком средств для стратегической деятельности (отдельные бюджеты стратегических программ) является действенным рычагом управления развитием фирмы.
Таким образом,.общая проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие междустратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия,между текущими и будущими проблемами, а для этого рекомендуется организовать систему двойного управления: текущими задачами истратегическими задачами. В этой связи следует отметить, что существует еще один полезный инструмент, широко используемый впроцессе реализации планов. Это процедуры, или регламенты.219Процедуры определяются как система последовательных шагов илиприемов, которые подробно описывают процесс выполнения отдельныхзадач или работ. Можно сказать, что процедуры типизируют действия, которые должны быть выполнены для реализации программ.В нашем примере с магазинами процедуры должны устанавливать:• как заказывать товар;• как устанавливать цены;• как работать с покупателями;• как поступать в случае жалоб.Процедуры гарантируют, что ежедневные операции будут согласованы во времени, т. е.
характер деятельности не будет меняться отмесяца к месяцу. Именно процедуры обеспечивают то, что все подразделения и сотрудники предприятия на аналогичных местах (возможно, в разных странах) будут придерживаться одинакового стиляделовой активности.Отметим, что сложность реальной жизни обусловливает необходимость синтеза планомерного подхода и текущей корректировки планов6. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянного согласования параметровпроизводства и сбыта в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры.
При этом внимание стратегических управляющих должнобыть направлено также на интенсификацию усилий, имеющих целью активное формирование рыночного спроса. И. Ансофф отмечает, что внешние угрозы, сигнализирующие о существенных изменениях внешней среды, могут быть преобразованы, в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управления. Вообще способность преобразовывать проблемы в возможности,всегда была одной из наиболее ценимых черт в истории управлениябизнесом.Заключительной частью модели стратегического управления1 является контроль хода реализации стратегического плана. Контрольнеобходим для обнаружения проблем раньше, чем они примут угрожающий характер.
В теории менеджмента контроль рассматриваетсякак пятишаговый процесс, состоящий из следующих элементов:1. Определение параметров, подлежащих оценке, другими словами, — сфер контроля.2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Соответственно стандарты, используемые для оценки хода реализациистратегии, представляют собой детализацию стратегических целей.Естественно, что более легко устанавливаются стандарты для количественно измеряемых величин (таких, как объем продаж, прибыль). В системе контроля стандарты разрабатываются не толькодля оценки конечных, но и промежуточных результатов.
На данеАнсоффИ. Стратегическое управление. —М.: Экономика, 1989, С.138.220ном этапе устанавливается также величина допустимого отклонения от стандарта.3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.4. Сопоставление фактических результатов функционирования сустановленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос:допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.5.
Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т. е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать нанеобходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).В управлении фирмой различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический(6—12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т. е., так же как иерархия стратегий, существует иерархия контроля.
Для корпоративногоуровня характерен в основном стратегический контроль, при котором' главное внимание фокусируется на поддержании баланса междуразличными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который фокусирует основное внимание на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактическогоконтроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка.Для функционального уровня характерен в основном операционныйи тактический контроль^'В рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т. д.
Важныминструментом контроля стратегических программ, а также результатов деятельности конкретных подразделений или проектов являютсябюджеты.Для оценки результатов функционирования отдельных подразделений или компании в целом часто также используются стандартныепоказатели, из которых самый распространенный — доход от инвестиций (return on investment, ROI). Доход от инвестиций определяетсякак отношение чистой прибыли после уплаты налогов к общим активам, он показывает, сколько потребовалось денежных средств, чтобыполучить единицу Прибыли. Данный коэффициент используется дляопределения конкурентоспособности предприятия на основе его сравнения со среднеотраслевым показателем, а также позволяет сравнивать показатели работы различных бизнес-единиц.Чистая прибыль {net income, или net profit) отражает конечныйрезультат деятельности предприятия за отчетный период.
Она подлежит распределению между акционерами в виде дивидендов и отчислению в качестве нераспределенной прибыли в собственный капитал или на какие-то конкретные цели. При оценке результатовфункционирования используется также ряд других стандартных показателей, например доход на одну акцию, производительностьтруда и т. д.221В заключение отметим, что правильно организованная системаоценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализаций стратегических планов, нотакже и первоначальную разработку стратегии.Трудности реализации стратегии предприятияИсследование около 100 американских компаний, проведенное в1985 г., а также более поздние исследования западной практики реализации стратегических программ позволили выделить и классифицировать круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия приосуществлении стратегии. Можно сказать, что реализация корпоративной стратегии терпит неудачу по следующим причинам [7, с.
90].1. Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии.2. Неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окружении предприятия.3. Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров.4. Слабая координация деятельности по реализации намеченныхмероприятий.5. Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.6. Ошибки в выборе ответственных руководителей.7.
Недостаток знаний и способностей сотрудников.8. Неправильное понимание со стороны оперативного руководящего перронала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне).9. Отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж).10.
Слабая информированность относительно конечных целей ипоследствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению.11. Низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля.12. Заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное ихиспользование или противоречивое распределение.13.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
