Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 45
Текст из файла (страница 45)
При стратегическом выборе у предприятия, какотмечает И. Ансофф, возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж; между рентабельностьюи гибкостью управления; гибкостью управления и синергизмом[1, с. 126]. Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии?1. Возможно, наиболее важным критерием является то, как предполагаемая стратегия • соотносится со стратегическими факторами,полученными в результате .УЖОГ-анализа.
Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильныестороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы ислабые стороны предприятия, то она, вероятно, обречена на неудачу.2. Другим важным аспектом при выборе стратегии является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечитьвыполнение ранее поставленных целей? Находится ли она в соответствии с корпоративной миссией?3. Необходимо убедиться, что функциональные стратегии, которые поддерживают данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.4. Следующий вопрос: достаточна ли предполагаемая в рамках стратегического плана доля рынка для того, чтобы поддержать необходимый уровень дохода от инвестиций и прибыли?5. Необходимо оценить риск данной стратегической альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.201б.
Следует оценить также реакцию на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде.Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорацииявляется разработка детальных сценариев, в которых предусмотренытри варианта развития событий; оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти сценарии адекватно отображаютотношение менеджмента к риску, давление со стороны внешней ивнутренней среды, личные интересы высшего руководства, то ониявляются эффективным инструментом, помогающим менеджеру выбрать стратегическую альтернативу, наилучшим образом способствующую достижению целей корпорации. Но окончательная стратегическая альтернатива должна быть выбрана в результате коллективного обсуждения менеджеров.
Существуют различные приемы по организации совещаний по принятию стратегических решений, направленные на создание атмосферы свободного обмена мнениями, острой критики, выявление возможных просчетов той или иной стратегической альтернативы.Один из приемов, используемых при обсуждении стратегическихальтернатив, — введение специальной ролевой установки («дьявольского адвоката»), работа которой состоит в выявлении всех потенциальных слабостей стратегических альтернатив.
Этот прием возник всредние века и использовался иерархами католической церкви припринятии решений о канонизации.9.2. Условия реализации стратегии:структура и система управленияИзвестная консультационная фирма McKincey выделила семь основных факторов, влияющих на развитие предприятия. Эти факторыв английском языке начинаются с буквы S, и подход получил название «семи-S фирмы McKincey»1.
Такими факторами являются: стратегия, структура, система, мастерство (квалификация) и персонал, стильуправления и культура организации. Данный подход не претендует нато, чтобы дать четкое руководство по развитию бизнеса или разработке стратегии, он просто представляет целостный системный взглядна развитие предприятия и имеет познавательную ценность.Обычно, когда предприятие собирается внести изменения в своюдеятельность, то первым шагом, как правило, является определениестратегии. Взаимосвязь стратегии предприятия и основных факторовее успешной реализации приведена на рис. 9.2, она помогает понять1В оригинале—strategy, structure, systems, skill, staff, style, shared values.202сущность предприятия, вовлеченного в реализацию стратегии, и то,как оно должно измениться.Стратегия устанавливает, как предприятие должно приспособиться к внешнему окружению и использовать свой организационный потенциал, какие согласованные действия необходимо предпринять, чтобыдобиться существенных конкурентных преимуществ.
Предположив, чтоу предприятия существует определенная стратегия, необходимо, далее, определить, какие важнейшие организационные навыки потребуются для ее успешного осуществления.Управленческая структура предприятияУправленческая структура предприятия— это взаимосвязи,скла-.дывающиеся между его различными подразделениями, направленные навыполнение миссии и достижение поставленных целей.
Структура управления предприятием часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Поскольку она является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего измененияРис. 9.2. Основы анализа предприятия203начинаются с управленческой структуры. Иногда стратегию ошибочно отождествляют со структурой управления.Понимание управленческой структуры корпорации очень полезнопри формулировке стратегии.
Если структура управления совместимас предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильнаясторона корпорации. Если же управленческая структура несовместимас настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторонафирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реализации стратегии. Таким образом, структура управления конкретнойкорпорации может предрасполагать руководство к выбору той илииной стратегии. Например, диверсифицированные корпорации с дивизиональной структурой управления с большей вероятностью смогут успешно конкурировать на международных рынках, чем централизованные компании, использующие функциональную структуру.Наш опыт показывает, что изменение структуры управления предприятием — весьма болезненный процесс, поскольку он непосредственно затрагивает интересы работников предприятия.
При изменении структуры управления появляются новые руководители, а старым может не найтись места или они потеряют свою значимость.Поэтому людям свойственно сопротивляться изменениям. И. Ансоффотмечает, что противниками изменений будут выступать те, кому «хорошо жилось» при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо в новых условиях [1, с. 454]. Российскаяпрактика подтверждает этот вывод.Один из ключевых структурных измерителей — степень централизации управления. В качестве крайнего случая обычно рассматривается централизованная функциональная структура, состоящая изспециализированных отделов (маркетинга, сбыта, производства,НИОКР, управления персоналом и др.).
Она наиболее приемлема вслучае производства только одного семейства продуктов или ограниченного числа взаимосвязанных товаров, где такая специализацияобеспечивает выгоду и экономию. Наоборот, дивизиональная структура управления придает особое значение децентрализованной организации, основанной на группировке по товарам или рынкам.
Дивизиональная структура наиболее соответствует стадии роста предприятия, где важны инновации. При этом меру децентрализации дляподразделений определяет каждое предприятие.Например, корпорация, General Motors имеет отделения, построенные по продуктовому признаку: Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac. Корпорация стремится достичь эффекта синергизма от взаимодействия различных отделений с помощью использования горизонтальных связей.Важная проблема — определить, как стратегия, например продвижения на новый товарный рынок, впишется в существующуюорганизационную структуру, кто в структуре управления будет отвечать за ее реализацию.204Исследования А. Чандлера деятельности крупных корпорацийСША, таких, как Du Pont, General Motors, Sears и Standard OilCompany of California (ныне Chevron), позволили ему сделать вывод,что изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре корпорации.
Если структура корпорации несоответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить,выполнима ли данная стратегия, не следует ли внедрить более прогрессивную организационную структуру. По А. Чандлеру, типичнаследующая последовательность событий.1. Принятие новой стратегии.2. Появление новых административных проблем.3. Ухудшение результатов функционирования.4.
Разработка новой организационной структуры.5. Достижение прежнего уровня прибыльности.Централизованная функциональная организационная структурахорошо подходит к производству и продаже ограниченного ассортимента продукции. Но по мере расширения номенклатуры производимой продукции, приобретения собственных источников сырья и/илисетей распределения сверхцентрализованные структуры управленияперестают соответствовать новым условиям.
Для успешного функционирования диверсифицированные компании вынуждены переходить кдецентрализованной структуре управления с определенным уровнемсамостоятельности хозяйственных подразделений (бизнестединиц).Исследования других авторов подтверждают вывод о том, что структура предприятия определяется его стратегией.
При этом измененияво внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации,приводя к изменениям в ее организационной структуре. Поэтому стратегические управляющие должны решить, какие именно измененияв организационной структуре и кадровые перемещения необходимосделать в целях успешного осуществления стратегии.• Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?•Должны ли решения приниматься централизованно руководствомили децентрализованно (управляющими на местах)?, • Должна ли компания управляться жестко (с множеством правили проверок) или более свободно?• Надо ли организовывать корпорацию как вертикальную структуру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет узкую сферу контроля (т.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
