Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 44
Текст из файла (страница 44)
Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.4. ЛамбенЖ.-Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 1996. Гл. 6.5. Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой. — М.: Финпресс,1997.6. Основы внешнеэкономических знаний /Под ред. И. П. Фаминского. - М., 1990. Гл. 1, § 1; гл. 2, § 3, 5.7. Портер М.
Международная конкуренция. — М., 1995.8. Современный бизнес. — М.: Республика, 1995. Т. 1, с. 226; т. 2, с. 24—25.9. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. — М.:Экономика, 1989. Гл. 2, 7.10. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. — М.:Прогресс, 1987.196ГЛАВА9СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫИ УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ9.1. Определение стратегических альтернатив.Возможные критерии выбора альтернативныхрешенийАнализ внешней среды, в которой функционируетЪредприятие, атакже его внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякуюцель: определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.Задачи, связанные с определением, стратегических альтернатив, отражены на рис.
9.1.Стратегии инвестиций в товарные рынки определяют инвестиционные решения и отвечают на вопрос: где конкурировать"!• Должны ли существующие сферы бизнеса быть расширены илиуменьшены (матрица Бостонской консультационной группы)?• В какие направления роста осуществлять инвестиции?• Появились ли новые привлекательные сферы бизнеса (матрицаАнсоффа «товары—рынки»)?Стратегии достижения конкурентных преимуществ дают ответ навопрос: как конкурировать!• Какие базовые стратегии достижения конкурентных преимуществнаиболее адекватны существующей ситуации на рынке и возможностям предприятия?197Стратегии инвестиций в товарные рынкиwУход с рынка(для товаров-«собак»)«Снятие сливок»(для товаров-«коров»)Удержание на рынке(для товаров-«проблем»)Проникновение на рынок/рост(для товаров-«звезд»)Развитие рынкаНовые рынкиНовые товарыМатрица БостонскойконсультационнойгруппыI[МатрицаАнсоффаДиверсификацияСтратегии достижения конкурентных преимуществБазовые стратегии:• низких издержек;• дифференциации;• фокусирования;• первопроходца;• синергизмаФункциональные стратегии(НИОКР, производство, сбыт, маркетинг, финансы и т.
д.)Ресурсы и сферы деятельностиКритерии выбораРеакция на возможности/угрозы внешней средыПолучение конкурентных преимуществ;• использование сильных сторон фирмы,слабых сторон конкурентов;• нейтрализация слабых сторон фирмы,сильных сторон конкурентовСоответствие целям предприятия;• достижение заданных долгосрочных показателей;• совместимость целей с миссиейВыполнимость стратегии:• достаточность наличных ресурсов;• совместимость стратегии с внутренней организациейУчет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия:• достижение портфельного баланса;• учет выполнимости стратегии;• использование эффекта синергизмаРис. 9.1, Определение198и выбор стратегических альтернатив• Какие функциональные стратегии должны быть реализованы?• Какими должны быть стратегии позиционирования, продвижения товара на рынок, товарная, ценовая и другие стратегии?• Какие ресурсы и сферы деятельности предприятия необходимововлечь в реализацию стратегии?Важной проблемой при выборе стратегий конкуренции являетсякоординация функциональных и иных стратегий, их направленностьна достижение общей цели.
Предприятия могут располагать несколькими альтернативами своего развития при тех или иных вариантахизменений внешней среды. В качестве внутренних ограничителей выступают потенциальные возможности предприятия, жизненный циклего продукции, состояние производственной системы и уровни экономического развития предприятия, доступность финансовых ресурсов, готовность менеджеров и всего персонала к реализации выбранной стратегии. Кроме того, велико значение управленческой культуры предприятия, его опыта реализации стратегических решений имногих других факторов.Переменные, которые определяют выбор стратегии, на практикес трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязиплохо .прослеживаются, а оценка неопределенности и риска затруднительна. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разномукомбинироваться.
Работая над альтернативными решениями, следуетотноситься к ним прагматически, так как может не хватить ресурсовдля проработки ряда возможностей одновременно. Кроме того, детальный расчет и планирование нескольких альтернатив могут бытьнеэффективными, если необходимо оставить только одно решение.В этом случае можно начать работу по двум-трем альтернативам, ноосуществить ее лишь на предпроектном уровне. Это позволит собратьбольше фактических данных и более реально оценить выбранныеальтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается однаальтернативная стратегия.
Затем, если она по каким-либо причинамоказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т. д.Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако выбор осуществляется в реальнойжизни, в условиях ограниченных временных, финансовых, человеческих и иных факторов. Идеальное решение может быть в пределахДосягаемости, но время или необходимые затраты могут воспрепятствовать его достижению [3, с.
94—95]. Часто первым шагом в стратегическом развитии является определение миссии предприятия, ролькоторой заключается в том, что в процессе определения миссии выдвигаются и рассматриваются разные предложения, т. е. миссия можетбыть средством генерации и отбора стратегических альтернатив. Определение миссии логически следует за внешним анализом и анали199зом деятельности предприятия. Однако иногда полезно определитьсначала миссию:• решение о масштабе внешнего анализа уточняется после определения миссии;• определение миссии дает понятие о масштабе предприятия инаправлениях его роста (ограничения анализа).Для формулирования стратегических альтернатив необходимо прежде всего проанализировать ключевые стратегические факторы с точки зрения текущей ситуации.
В результате данной работы может бытьвыявлена необходимость корректировки миссии и текущих целей предприятия. Деловая практика свидетельствует, что предприятие должнорегулярно анализировать области деятельности, в которых оно можетреализовывать свои конкурентные преимущества, и таким образомполучать высокие доходы. Результатом такого анализа может статьрешение о выходе из некоторых областей бизнеса и продаже соответствующих активов. Или, наоборот, окажется целесообразным расширить определенное направление бизнеса, добавить родственное предприятием корпоративному портфелю. При этом бизнес-портфель должен быть сбалансирован с использованием, например, подхода Бостонской консультационной группы.Эти и другие стратегические альтернативы могут быть реализованы либо внутри предприятия на основе использования его возможностей и практического опыта, либо путем поглощений и слияний.При этом расширение одних видов бизнеса может сопровождатьсязакрытием, продажей или выделением из предприятия других еговидов.
Причины выделения отдельных бизнес-единиц из предприятия или их продажи следующие:• приспособление к изменившейся экономической ситуации в рам. ках новой рыночной стратегии;• неспособность использовать бизнес-единицу так же эффективно,как если бы она была независимой компанией;• попытка исправить принятые ранее неверные инвестиционныерешения;• решение выгодно продать ранее приобретенное проблемное предприятие, стоимость которого увеличилась в результате искусного менеджмента или других факторов;• избавление от убыточного бизнеса;• потребность в деньгах, которые можно получить от продажи.Существует обширная литература по теории слияний и поглощений,объясняющей внешние причины расширения бизнеса.
Среди них:• снижение риска, затрат или времени для расширения долирынка;• получение выгод от дополнительных возможностей других фирм;• доступ к важным ресурсам и заказам;• получение больших выгод, чем создание с «нуля» нового бизнеса в рамках существующего предприятия.200Если инициируется поглощение, то стратегия сводится к выявлению благоприятных возможностей и поиску кандидата на поглощение. Начинается разработка тактики сделки, а после ее осуществления обязательно возникает потребность в разработке стратегии интеграции деятельности и организационных структур, чтобы реализоватьвыгоды слияния. Интеграция может стать непростой задачей, посколькуобъединяемые фирмы, отлично дополняя друг друга стратегически,могут иметь большие различия в корпоративной культуре, стиле управления, организационной структуре.Следовательно, у каждого предприятия существует множествостратегических альтернатив, выбор которых также является нелегкой задачей.
Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп (рис. 9.1). Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения (внешний анализ). Для достижения конкурентных преимуществ, которые являются частью или основой стратегии, необходимо использовать ресурсы и сферы деятельности предприятия. Поэтому выбранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению, целямпредприятия, быть реализуемой и не противоречить другим стратегиям предприятия.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
