Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 39
Текст из файла (страница 39)
Strategic Market Management. — N. Y.: Wiley & Sons, 1998. P. 271.Ibid. P. 272.17Eтому факту, что конкурирует не диверсифицированные предприятия, а только входящие в их состав производства»12.Диверсификация может быть успешной только в том случае, когдаона выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентныйстатус предприятия в целом. Для этого, по мнению Г. Л. Азоева, необходимо [2, с. 122—123]:1. Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения производств в существующих структурах.
Это может естественным образом привести к освоению новых видов бизнеса и упростить проблемыинтеграции.2. Провести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями. Слабая связь стадий технологическогопроцесса, пробелы в жизненном цикле выпускаемых продуктов могут указать на желаемые направления диверсификации.3. Оценить возможности последующей реорганизации структурынового бизнеса.
По мнению ряда исследователей, предполагаемая сферабизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсификации. Желательно вступить в новую сферу до того, как будет виден ееполный экономический потенциал.4. Использовать при проведении диверсификации накопленный восновном бизнесе практический опыт. Основная цель при этом — организация связанных, усиливающих общий потенциал бизнес-единиц.5. Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязеймежду бизнес-единицами и их персоналом с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала осо-"бое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства (мотивация сотрудников, создание региональныхцентров, развитие корпоративной культуры и т. д.).Российские предприятия активно занялись диверсификацией производства, видя в этом возможность поправить свои дела и уменьшить коммерческий риск.
Однако при этом надо иметь в виду, чтодиверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны.Вопросы и задания1. В чем отличие вертикальной интеграции от диверсификации?2. Какие причины заставляют предприятия заниматься диверсификацией? Когда оправдана диверсификация?3. В чем положительные стороны диверсификации? В чем опасности итрудности диверсификации?12Азоев Г.
Л. Конкуренция; анализ, стратегия и практика. — М.: Е & М, 1996.С. 121.1764. Приведите примеры российских диверсифицированных предприятий.5. Приведите примеры вертикальной и горизонтальной интеграции.6. К какому типу диверсификации относятся финансово-промышленныегруппы?7. Проанализируйте возможные формы хозяйственных объединений предприятий. Приведите примеры таких объединений из российской практики.8. Разработайте стратегию диверсификации для фирмы, освоившей технологию закупки и консервации свежих фруктов и владеющей сильной торговой маркой на рынке джемов. Предложите различные пути диверсификации с учетом возможностей синергизма и существующих рисков.Рекомендуемая литература1.
Ансофф if.-Стратегическое управление. —-М.: Экономика, 1989. Гл. 2.3.2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Е & М,1996. Гл. 4.3. Герчжова И. Н. Менеджмент. — М.: рЭмити, 1995. Гл. 4.4. Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерпн В. Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.: Экономика, 1993. Гл. 3.5.Дихтль Е., ХергшгенХ. Практический маркетинг. — М.: Экономика,1995. Гл. 7.6.
Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.7. Портер М. Международная конкуренция. — М., 1993. Гл. 2—3, 11.8. Финансово-промышленные группы: проблемы становления, функционирования и моделирования/Титов В. В., Маркова В. Д. и др. — Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1997. Гл. 1-2.9. Шагиев Р. Р. Интегрированные нефтегазовые компании. — М.: Наука, 1996. Ч. 1.10. Японская экономика в преддверии "XXI века. — М.: Наука, 1991.Гл.
4-5.11. Аккерман Ш., Свирщевская A. (Boston Consulting Group). АзбукаМ & А//Рынок ценных бумаг, 1998, № б. С. 16-21.177ГЛАВА8СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙРАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЕЙ8.1. Модель жизненного цикла отрасли.Стратегия инновационных предприятийОтрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл (рис. 8.1), вкотором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. В первые годы изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток.
По мереразвития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка.ОтраслевыепродажиВремяРис. 8.1. Кривая отраслевого роста178С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. Отметим, что частичновопросы анализа отраслей рассмотрены при портфельном анализе(глава 5). В последние годы в России стали появляться издания, вкоторых анализируется конкурентная стратегия отдельных отраслей ивходящих в них компаний1.Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые иотрасли, переживающие спад.
Предприятия в этих отраслях имеютсхожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенноразные товары. При разработке стратегии перед предприятием любойотрасли встают такие проблемы:• определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;• установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спадили ускорить подъем.
Например, использовать патенты, монопольные соглашения или обратиться за помощью к государству.В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла, эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Например, производство автомобилей в США и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то жевремя в восточноевропейских странах автомобильная отрасль переживает стадию роста. Жизненный цикл отрасли может меняться подвоздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окружения.Растущими отраслями в мире в настоящее время являются микроэлектроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехнологии, информатика и, безусловно, сфера услуг.
Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступательной стратегии. Инновации, в свою очередь, появляются в результатенаучно-технического прогресса, использования традиционных технологий в новых отраслях, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов иинструментов управления риском и т. д. Необходимо отметить, чтоинновационные предприятия есть и в зрелых отраслях. Но в инновационных отраслях практически все предприятия являются таковыми.Растущие, инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами:• как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затратына него;1Алкперов В. Ю.
Вертикально интегрированные нефтяные компании России. — М.,1996; Шагиев Р. Р. Интегрированные нефтегазовые компании. — М.: Наука, 1996;Поповская Е В,, Розанова Н. М. Конкуренция в лесопромышленном комплексе России//Проблемы прогнозирования, 1998, № 1.179• как уберечься от последователей, которые, не тратя таких больших средств на разработку новинок, просто копируют товары послеих появления на рынке.На Западе, например, считается, что в течение года может бытьорганизовано производство любого изделия, если оно не защищенопатентами или не имеет ноу-хау (пример последнего времени — игрушки «тамагочи», разработанные в Японии, вскоре после их появления на рынке стали изготавливать китайские фирмы).
Что касаетсясферы услуг, то она вообще не имеет таких средств защиты и зачастую дело упирается только в финансовые ресурсы, необходимые длякопирования новых услуг. Для обеспечения рентабельности новинкиследует контролировать рынок и стремиться завоевать значительнуюего долю, что позволит быстро окупить затраты на новинку.Предприятие — лидер на определенном товарном рынке занимаеттам доминирующую позицию, которую признают и его конкуренты.Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов,которые могут использовать несколько стратегий: атаковать лидера,имитировать его продукцию или избегать с ним столкновений.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
