Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 35
Текст из файла (страница 35)
Леспромхозы оказываются объектами экспансии со стороны производителей конечной продукции — целлюлозно-бумажных комбинатов и деревообрабатывающих предприятий, которые выступают в качестве инициаторов и ведущего звена интеграции,играют роль экономических агентов, занимающих монопольное положение и оказывающих существенное влияние на производственную цепочкув целом. Согласно данным Госкомстата РФ, из всех подотраслей леснойпромышленности рост производства имеет место только в целлюлознобумажной промышленности, которая является основой вертикальных взаимосвязей в данном продуктовом комплексе.
При этом рост рентабельности и снижение затрат на рубль готовой продукции были достигнуты исключительно за счет вертикальной интеграции, поскольку ситуация нарынках сбыта в этот период складывалась неблагоприятно.Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, — это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальнойИнтеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля надними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг.
Зачастую важнойпричиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании,производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.Классическим примером горизонтальной диверсификации являетсяпроникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков [5, с.
219]. В этом случае произошло расширение спектра продуктов, которые предлагаются схожемукругу потребителей. Кроме, того, был достигнут синергический эффект засчет лучшей загрузки транспортного парка, совместного использованияканалов сбыта и т. д. Другой пример — объединение в 1997 г. двух американских фирм, торгующих спиртными напитками. В результате была создана новая гигантская фирма Diageo, которая стала бесспорным лидеромна американском рынке спиртных напитков и обогнала ближайшего конкурента по объему продаж примерно в 2 раза [11, с. 18].3Поповская Е В., Розанова Н. М. Конкуренция в лесопромышленном комплексеРоссии//Проблемы прогнозирования, 1998, № 1,159Примером горизонтального объединения, преследующего цели экспансии на новые региональные рынки, является приобретение автомобильной группой Volkswagen 70-процентного пакета акций чешского производителя автомобилей Skoda.
Это позволило немецкой компании прочно закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке, В этомже ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическомпартнерстве между компаниями родственных отраслей Shell и РАО «Газпром», а также аналогичный альянс между British Petroleum и «Сиданко».В России особенно активно горизонтальные объединения в форме слияний и поглощений происходят в банковской сфере, причем эти объединения направлены как на расширение спектра банковских услуг, так ина географическое расширение.
Например, в результате слияния «Столичного банка сбережений» и «Агропромбанка» образовался один из крупнейших российских банков «СБС-Агро», имеющий 64 филиала и 1200отделений по всей стране. Затем этот банк приобрел контроль над «Сибирским банком» (г. Новосибирск), который стал его дочерней структурой. В Новосибирске «Сибирский крестьянский банк» слился с банком«Акцепт», передав ему все активы и пассивы, после этого банк «Акцепт»присоединился к группе «ОНЭКСИМбанка». Обменялись пакетами акций«Банк Москвы» и «Мосбизнесбанк».
Эти примеры можно продолжить4.Несвязанная диверсификация или просто диверсификация — этоохват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправданна, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентовочень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находитсяв стадии спада.Примером диверсификации может служить предприятие, продающеебензин, которое приобретает мебельную фабрику. Ярким примером диверсификации является деятельность Западно-Сибирского металлургического комбината.
Комбинат производит металлургическую продукцию,наряду с этим он организовал производство мебели, сантехнической продукции, имеет мощное подсобное хозяйство, на базе которого организовано производство колбасы, хлеба и других продуктов питания. Комбинатведет большое строительство, занимается торговлей и другими видамидеятельности.При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки,ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не производства {конгломератная диверсификация).
Выгодаот конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами, В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назватьстремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высо4Банки России: рождение империй// Эксперт, 1998, № 11.160кой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления, иногда играют роль налоговые льготы.
Многие исследователи отмечают, что нередко диверсификация объясняется'личными пристрастиями (амбициями) руководства или просто случаем.Например, отмечается, что «добрая половина из существующих вМоскве 2500 туристических агентств являются жертвами моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентствубыточна»5.Диверсификация в растущие отрасли может быть связана с долговременной стагнацией той или иной отрасли. Когда, например, отраслевой рынок достигает зрелости, компания, имеющая среднююконкурентную позицию, начинает испытывать трудности, и здесь наиболее вероятной стратегией будет диверсификация в несвязанную отрасль.
Однако всегда необходимо учитывать, что, как и при разработке новых продуктов, прибыль от диверсификации достигается не сразу. Диверсификация требует тщательной проработки всех рыночныхфакторов, финансовой стороны, а также вопросов управления диверсифицированной фирмой. При диверсификации очень важно учитывать фактор времени. Когда сложившиеся компании вторгаются в новую отрасль, то раннее вхождение в эту отрасль может стать ключевым фактором успеха.Для повышения прибыльности и использования ключевых факторов успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычностремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, ксожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин.1.
Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить максимальный предел, обеспечивающий эффективное функционирование рынка (производство персональных компьютеров, копировальной техники).2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всехпредприятий.3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к изменениям ключевых факторов успеха.
Однако не всякая фирма можетсвоевременно адаптироваться к этим изменениям.4. Обманчивый рост рынка.Именно по этим причинам производство освоенной продукции,т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом управлении менее рискованным делом, чем выход в новые для предприятия отрасли. Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации приведено в табл. 7.1.И. Ансофф считает, что критерии диверсификации вытекают из анализа недостатков существующего портфеля предприятия (его несбалан5Гончарук В. А, Маркетинговое консультирование. — М.: Дело, 1998. С, 23.161Таблица 7.1Сравнение интеграции и несвязанной диверсификацииИнтеграцияОбмен деятельностью илисовместное владение, сферамидеятельности/ресурсамипосредством использования:• торговой марки;• эффективного маркетинга;• сервисного обслуживания;• НИОКР и возможностейновых товаров/технологий;• избытка мощностей;• экономии на масштабепроизводстваДиверсификацияРаспространение хозяйственнойдеятельности на новые,не связанные сферы, в целях:> уменьшения риска;> использования выгодi1алогообложения;повышения ликвидности активов;> управления .потоком доходов;• защиты против слияния;• установления «договорных» цен;> обеспечения интересов руководствасированности, избытка или ограниченности стратегических ресурсов,соответствия желаемому уровню прибыльности и т.
д.). Э.ти критерииуточняют, каким конкретным характеристикам должны отвечать новые сферы деятельности [1, с. 135]. В принципе, по мнению И. Ансоффа, возможны два' подхода к определению новых сфер бизнеса:• метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела. В этомслучае внимание обычно сосредоточено на конкретном приобретении, а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которойработает предприятие;• планомерный подход, при котором определяется желаемая сферадеятельности, анализируются перспективы ее развития, проводитсяцеленаправленный поиск партнеров по предполагаемому слиянию.Предложения проходят проверку по всем стратегическим и финансовым критериям и лишь затем принимаются к реализации.У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки, и оптимальным, безусловно, является сочетание этих подходов или, какопределяет И.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
