Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 38
Текст из файла (страница 38)
Вместе с тем можно выделить и ряд общих моментов в управлении диверсифицированнымифирмами за рубежом. Обычно в таких фирмах выделяются три уровняуправления:1. Высший уровень (top management) включает совет директоров илинаблюдательный совет и правление. Совет директоров определяет общую стратегию фирмы, а правление отвечает за ее реализацию.
Конкретное распределение обязанностей между ними регулируется национальным законодательством, в России это Закон РФ «Об акционерных обществах».171В целом считается, что совет директоров должен:• разрабатывать стратегические направления и цели развития предприятия;• определять структуру капитала и направления диверсификации;• принимать решения о слияниях и поглощениях, образовании альянсов и заключении других партнерских соглашений;• осуществлять контроль работы правления, оценивать его управленческую деятельность.Безусловно, совет директоров сам не разрабатывает указанные решения, он лишь обсуждает их и оценивает на основе рекомендацийспециализированных структур, создаваемых при совете директоров.Правление разрабатывает текущую хозяйственную политику в рамках общей стратегии и организует ее выполнение, осуществляя координацию деятельности на фирме.
Обычно важнейшими задачами правления являются:• осуществление текущего планирования;• разработка и организация выполнения конкретных программреализации стратегии и достижения поставленных целей;• руководство всеми направлениями деятельности фирмы (НИОКР,логистика, производство, маркетинг, финансы, персонал, в том числе принятие решений по структуре управления и кадровой политике), делегирование полномочий на более низкие уровни управления,контроль прибыльности операций и состояния финансов и т.
д.2. Средний уровень (middle management) представлен центральнымислужбами управления (staffs). Эти службы осуществляют важнейшиефункции управления, поэтому называются функциональными службами: это служба маркетинга, финансовая, планирования, НИОКР,координации, учета и контроля и т. д. Роль данных служб сводится кподготовке информации и выработке рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений менеджерами высшего уровня. Следует отметить, что в крупных фирмах этифункции могут выполняться также на уровне хозяйственных подразделений и бизнес-единиц, что определяет необходимость распределения полномочий между ними и организации взаимодействия функциональных служб среднего уровня и уровня подразделений.3.
Низовой уровень (lower management) представлен производственными отделениями (divisions) и стратегическими единицами бизнеса. Менеджеры данного уровня управления имеют определенную самостоятельность, рамки которой существенно зависят от принятойна фирме системы управления. Именно на этом уровне в наибольшейстепени проявляется специфика каждой фирмы.Более подробно проблемы управления диверсифицированнымифирмами рассматриваются в работах [3, 4, 10]. Отметим, что этипроблемы резко осложняются при приобретении других фирм: их культура, система управления, сложившаяся команда могут существенноотличаться от аналогичных пашметров основной фирмы.1727.4. Выгоды и издержки диверсификацииСтратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов, важнейшими из которых являются следующие:• потенциал синергизма — сокращение затрат при объединении,различных видов бизнеса за счет единой системы управления, контроля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемостисредств;• улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграциямаркетинговых исследований (во многих отраслях это является важным побудительным стимулом интеграции);• постоянство деловых связей, стабильность и гарантированностьпоставок.
Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, направляемые на маркетинг и рекламу;• технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совместного проведения НИОКР;• возможности большей дифференциации продукции за счет совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса,маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямойинтеграции.Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер,связанный с учетом возможных рисков.
Ведь даже интеграция можетоказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надоприменять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой — достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов. Здесь существуют три главные проблемы.1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциалом синергизма может просто не быть.2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализациейвозникают серьезные проблемы.
Между сложившимися бизнес-единицами могут быть различия в управленческой культуре, организационной структуре, которые и определяют трудности в реализации синергического эффекта. Российская практика демонстрирует многочисленные примеры враждебности со стороны приобретаемых предприятий, которые, естественно, сводят на нет возможные выгоды диверсификации.3. Антимонопольное законодательство создает дополнительныетрудности и риски.Например, ряд риэлторских фирм г. Новосибирска заключили соглашение о стратегическом партнерстве и объявили о проведении согласованной рыночной политики. Комитет по антимонопольной политике тут жевыдал им предписание о нарушении антимонопольного законодательства.Кроме того, издержки диверсификации могут быть обусловленыследующими факторами:173• стоимостью выхода на новые рынки;• необходимостью придания деятельности предприятия большейгибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнеров по бизнесу;• проведением инновационной деятельности во всем интегрированном цикле.Практика свидетельствует, что при вертикальной интеграции доляпостоянных издержек в общих издержках предприятия, как правило,возрастает.
Во многом это связано с частичным устранением действиярыночных сил и конкуренции в интегрированной производственнойцепочке. Жесткие связи внутри интегрированного цикла могут обернуться тем, что смена партнера в случае необходимости обойдетсядороже, чем при работе с независимыми предприятиями. Многие западные специалисты предостерегают от несвязанной диверсификации, отмечая присущие ей ограничения и риски.
Так, известный специалист по управлению П. Друкер (Drucker) считает, что успешнаядиверсификация требует «общего ядра», в качестве которого можетвыступать общий рынок, совместная технология, кадры или-другиересурсы предприятия и сферы деятельности. Он утверждает, что безтакого «ядра» диверсификация не работает. По мнению П. Друкера,только финансовый союз является неэффективным.Например, в период спада автомобильного производства в 1980-е годыв рамках диверсификации европейские автомобильные компании началиорганизовывать или приобретать предприятия, не связанные с их основной деятельностью (фармацевтические, по производству косметики, страховые фирмы), но вскоре были вынуждены отказаться от такой деятельности ввиду ее нерентабельности.В I960—70-е годы американские нефтяные компании решили диверсифицировать свою деятельность и вошли в горнорудный бизнес, полагая, что он имеет большое сходство с нефтяным бизнесом.
Однако вскореони вынуждены были отказаться от нового бизнеса, решив, что специализация обеспечивает большую эффективность [9, с. 163].Специалисты отмечают, что крупные российские предприятия также, скорее всего, будут избавляться от избыточной диверсификаций.Это определяется двумя факторами. Во-первых, укрепление позицийкрупнейших российских корпораций на мировых рынках и соответственно необходимость адекватной реакции на конкуренцию на этихрынках требуют изменения системы управления.
Во-вторых, по свидетельству аналитических центров, ведущие средние компании в России стали динамичнее крупных корпораций. Чтобы не проиграть вконкурентной борьбе на внутреннем и внешнем рынке, корпорациямнеобходимо сконцентрировать усилия, определить зону своей компетенции, т. е. установить, в каком бизнесе фирма опережает другиекомпании.9Доронин С. Вопрос о компетенции//Эксперт, 1998, № 21. С.
41.174Исследования, проведенные в разные годы в США, показывают,что в среднем диверсифицированные фирмы имеют показатели хуже,чем остальные компании. В табл. 7.2 приведены данные по 36 диверсифицированным фирмам, выбранным Федеральной комиссией по торговле в конце 1960-х годов из списка фирм, которые объявили о стратегии диверсификации и не попали в стандартный классификатор отраслей, и по 500 фирмам, попавшим в список лучших в журналеFortune0.М.
Портер исследовал 2021 случай приобретения 33 крупнейшимидиверсифицированными фирмами США фирм в новых отраслях с 1950по 1980 г. и установил, что более половины приобретений к 1986 г.были проданы или ликвидированы. В 1986—1987 гг. фирмы избавилисьеще от 931 приобретения, из них 74% были не связаны с основнойдеятельностью".
Исследователи отмечают, что провал многих программдиверсификации связан с рядом подводных камней, присущих данным программам, среди которых:• экономические — диверсификация неизбежно увеличивает расходы;• управленческие — повышается сложность управления предприятием;• потребительские — эффект диверсификации может быть сведенна нет потребителями;• конкурентные — игнорируются важнейшие требования стратегии конкуренции. «В первую очередь не уделяется должного вниманияТаблица 7.2Показатели деятельности 36 американскихдиверсифицированных фирм и 500 других компанийиз списка журнала Fortune196719731975197836 диверсифицированных фирм5,34,03,65,3500других компаний7,85,05,76,913,912,29,513,911,712,411,614,2Показатели, %Рентабельность активов:Рентабельность акционерногокапитала:36 диверсифицированных фирм500 других компаний1011Aaken David.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
