Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 40
Текст из файла (страница 40)
В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы, такие, как IBM,Sony, Siemens, 3M, Kodak, Rank Xerox, Procter & Gamble.Фирмы-лидеры имеют общую главную цель — сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться этого двумя возможными путями: защищаясь от нападающих или пытаясь усилить своипреимущества. В целом для инновационных предприятий эффективнанаступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией [4, п. 9.4]. Поскольку лидер обычно вноситнаибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения глобального спроса, которая направленана поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоту использования товара (стратегия интенсивного роста, по И.
Ансоффу). Как отмечалось, подобная стратегия перспективна на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличиибольшого потенциала роста.Оборонительная стратегия, направленная на защиту своего рынкаи противодействие наиболее опасным конкурентам, часто применяется фирмой-новатором для защиты от конкурентов-имитаторов. Приэтом используются разные пути и средства контроля и защиты рынка, которые позволяют избежать имитации товаров (появление товаров-подделок) и утраты конкурентных преимуществ:• патенты, ноу-хау, монопольное положение в производстве каких-либо компонентов изделия;• инновации и технологическое развитие с целью ослабить позиции конкурентов;• использование преимуществ опытной кривой, дополнительныересурсы;180• консолидация рынка посредством проведения интенсивной политики сбыта в сочетании с товарной политикой, направленной наохват различных сегментов рынка;• конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой'конкурентной борьбе и т.
д. Следует отметить, что фирма-лидер может воспользоваться и другими видами стратегий: стратегией сокращения своейдоли рынка, стратегией диверсификации на новые рынки и т. д.В мире постоянно ведется скрытая борьба между фирмами-новаторами, разрабатывающими новые товары и услуги, и фирмами-последователями, которые имитируют, подделывают товары известных фирм.Предприятие-лидер тратит большие средства на проведение научноисследовательских работ (НИОКР), сталкивается с большим риском, так как новинка может потерпеть неудачу.
Эмпирические исследования западного рынка показывают, что в среднем из 100 новыхидей лишь 4—5 воплощаются в новые товары или услуги, имеющиеуспех на рынке. В разное время терпели неудачу с новыми товарамитакие известные фирмы, как Ford, IBM и другие, вложившие в новинки огромные средства и не сумевшие их окупить. От риска и связанных с этим потерь застрахованы фирмы-последователи, имитирующие товары известных фирм.
Считается, что рынок товаров «second»(товаров-подделок) практически не ограничен. Зачастую покупатели, приобретающие такие товары, осознают, что это имитация, онипсихологически готовы к этому, так как оригинальные или фирменные товары им «не по карману». Данную психологическую особенность покупателей широко используют производители стран ЮгоВосточной Азии (Китай, Таиланд и др.)5 нашедшие таким образомсвою нишу на рынке. Многим китайским и другим фирмам, методично повторяющим, имитирующим товары известных фирм, присущастратегия неотступного следования за лидером по принципу «и ятоже». Такие фирмы преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка.Западный опыт свидетельствует, что завоевать лидирующие позиции зачастую оказывается легче, чем удержать их.
Претенденты налидерство могут прибегнуть к прямой атаке на лидера (чаще всего этостратегия небольших венчурных фирм) либо попытаться найти и занять особую нишу на рынке, не вступая с лидером в прямую конкуренцию. Так часто поступают японские фирмы, прибегая к фланговой атаке на лидера. Для этого, как правило, выбирается направление, где у лидера слабые или плохо защищенные позиции. Классическим приемом такой атаки является «атака через цену», т. е. предложение того же товара, но по существенно более низкой цене.
Потерилидера в случае принятия пониженной цены будут зависеть от егодоли рынка: чем больше доля рынка, тем больше потери. Для уменьшения риска потерь рекомендуется следовать таким принципам:• инновации должны основываться на стратегическом планировании;181• предприятия должны иметь патенты, ноу-хау или другие преимущества в области технологии, обеспечивающие прочные позициина рынки;• необходим постоянный обмен информацией с потребителями иэкспертами для своевременного выявления новых потребностей ипредвидения новых технологий, которые могут нести угрозу выпускаемым продуктам;• важно правильно оценить время вероятного появления новоготовара или услуги и время завоевания рынка этим продуктом, а такжерешить, когда именно выйти на рынок с новым конкурентоспособным продуктом;• инновации, появление которых связано с потребностями рынка,чаще всего имеют больший успех, чем инновации, появившиеся врезультате научно-технических исследований, так как в последнемслучае нередко отсутствует детальное исследование рынка.Среди немногочисленных российских примеров удачных инновацийможно отметить самолет «Руслан», производители которого создали новуюрыночную нишу на мировом рынке авиаперевозок — доставка по воздухууникальных грузов (сверхгабаритиых и сверхтяжелых грузов)2.
Однако привлекательность этого рынка (его прогнозируемый рост 12,5% в год) привела к тому, что западные компании занялись разработкой аналогичныхмашин. Поэтому российским производителям и авиаперевозчикам уже сейчасимеет смысл готовиться к жесткой крнкуренции.Аналогичная ситуация высокого потенциала спроса наблюдалась лет 15—20 назад на рынке услуг по экспресс-доставке почты. Именно за счет ростаспроса фирмы DHL и UPS обеспечили свое нынешнее лидерство па этомрынке.Распределение дохода от новшества между компаниями-лидерамии их последователями зависит от двух факторов:• защищенности позиций лидера;• правильно выбранной ценовой стратегии.Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию«снятия сливок», при которой первоначально на новинку устанавливают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рынка.
Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватитьразные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высокого престижа качества товара, поскольку психологически высокиецены у покупателей часто ассоциируются с товаром высокого качества. Противоположной стратегией ценообразования, которую такжемогут использовать инновационные предприятия, является стратегия низких цен для завоевания рынка, или щеп прорыва». Чаще всеготаким образом устанавливаются цены на технически несложные изделия, которые легко можно скопировать.2Хрупкая монополия//Эксперт, 1998, N217. С. 27—29.182Примером является светильник на прищепке «Микроша», предложенный на рынок фирмой «Зелко».Следует отметить, что разработка стратегии инновационного предприятия наиболее сложна, так как предприятие не может воспользоваться экстраполяцией прошлых тенденций, а нуждается в прогнозировании будущего развития с использованием сценариев, метода Дельфи и других подходов.
Более подробную информацию о возможныхстратегиях таких предприятий можно получить в книгах И. Ансоффа,Б. Твисса (Twiss), P. Фостера (Foster) и других авторов.8.2. Стратегия предприятий зрелых отраслейХарактеристики зрелых отраслей представлены на рис. 8.2. На стадии зрелости находятся очень разные отрасли: транспорт, строительство, машиностроение и т. д. М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей.1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка.2.
Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям.3. Больший акцент в конкуренции придается уровню издержек исервиса (обслуживания) покупателей.4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли.5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям.6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих (модифицированных) товаров.7.
Усиливается международная конкуренция.8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногдавременно, иногда постоянно.9. Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние навзаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор средибазовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукцииили фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, гдетовары стандартизованы и их легко можно скопировать, может бытьзатруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным.Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедренияновшеств или использования новых смелых стратегий (рис.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
