Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 48
Текст из файла (страница 48)
На основе конкретизациистратегических целей формулируются хозяйственные задачи как общефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а такжевыявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в ф о р м е программ.Во внутрифирменном планировании мы определили программукак последовательность мероприятий, направленных на достижениеконкретной стратегической цели. Программы (по новой продукции,капитальному строительству, развитию производственных мощностей, обучению персонала, НИОКР, развитию системы сбыта и т.
д.)вытекают и з общей стратегии фирмы, но конкретная хронология ихвыполнения определяется объемом и структурой необходимых ресурсов с учетом специфики предприятия.Проиллюстрируем сказанное на примере. Допустим, в качестве стратегии развития выбрана прямая вертикальная интеграция и в рамках даннойстратегии предполагается приобретение предприятий розничной торговли.Для того чтобы включить новые магазины в систему управления компанией, должен б ы т ь разработан ряд программ:• программа включения новых магазинов в систему управления сбытом компании, в том числе установление полномочий и ответственностиновых руководителей;• программа проведения рекламной кампании с целью продвиженияпродукции ф и р м ы через новые каналы распределения;• программа интеграции новых подразделений в общую систему бухгалтерского учета;• программа модернизации магазинов в соответствии с имиджем компании.Программы обязательно содержат количественные показатели, втом числе д а н н ы е о времени вовлечения и объеме необходимыхкапиталовложений и источниках их финансирования.
Таким образом, п р о г р а м м ы предусматривают разработку мероприятий; взаимоувязанных п о времени, ресурсам и исполнителям и направленныхна достижение стратегических целей развития предприятия. Финансовые сметы (бюджеты) стратегических программ корпорации мож214но рассматривать как окончательную проверку реализуемости стратегического плана.Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу,сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия вцелом и его отдельных бизнес-единиц на основе детализации целей изадач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах.Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов.
По определению, бюджет фирмы — это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций фирмы на определенный период в будущем. Бюджеты составляются на год или болеекороткий срок по каждому.отдельному подразделению, а также основным функциональным областям деятельности фирмы (производству,отдельным проектам капиталовложений и маркетингу), а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации.
Основой формирования (отправной точкой) бюджета предприятия является прогноз продаок продукции, сделанный службой маркетинга иотраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно должен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средствза проданную продукцию (доля продукции, оплаченной в течениепервого, второго, третьего месяца). Кроме того, при составлении бюджетов должны учитываться такие сведения, как удельный вес поставок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказовматериальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей, что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей по чистой прибыли, объему продаж и др.
Обобщение такой информации позволит реально планировать поступлениеденежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год). Общая схема процесса бюджетирования приведена в табл. 9.2.Бюджет предприятия (прогноз движения денежных средств) состоит из доходной и расходной части, причем в оптимальном бюджете доходная часть равна расходной. Доходы бюджета состоят из выручки от реализации продукции, внереализационных доходов, кредитов и займов, выручки от прочей реализации.
Кроме того, необходимо учесть остатки на банковских счетах предприятия. Имея сводный план поступлений денежных средств, можно формировать расходную часть бюджета на планируемый период. Расходная часть планируется на основании графиков выплат: налогов в федеральный иместный бюджет, заработной платы работникам, платежей во внебюджетные фонды, оплаты материалов и комплектующих изделий,электроэнергии, погашения банковских кредитов, прочих платежейсторонним организациям.
В табл. 9.3 приведена схема сводного бюджета предприятия по основным статьям.Сами по себе бюджеты представляют собой простой инструментфинансового планирования. Основные сложности связаны с процессом бюджетирования, обеспечивающим сбор и обработку информа215Процесс бюджетированияПроизводОтделмаркетинга ственныйотделОтделматериальнотехническогоснабженияБюджетпродаж +Графикпоступле-'Отделтруда изаработнойплатыТаблица 9.2ПлановыйотделФинансовыйотделНИИденежныхсредствБюджеткоммерческихрасходовБюджетпроизводстваБюджетпроизводственныхзапасов ипрямыхзатрат наматериалы +ГрафикоплатыматериаловБюджетпрямыхзатрат наоплатутруда +ГрафикоплатытрудаБюджетобщепроизводственныхнакладныхрасходовБюджетуправленческихрасходовПрогнозотчета оприбыляхи убытках(форма• № 2*)ПрогнозныйбалансПрогнозотчета одвиженииденежныхсредств(форма № 4**)Примечания:* Формы № 2 и 4—приложения к бухгалтерскому балансу.** Прогноз отчета о движении денежных средств может составляться отдельно поосновной, инвестиционной и финансовой деятельности.ции, а также использование бюджетов в контуре управления.
Внедрение бюджетирования на российских предприятиях требует решения ряда проблем. Во-первых, применению стандартных технологийбюджетирования в российских условиях препятствует отсутствие необходимой, прежде всего маркетинговой, информации. Во-вторых,в настоящее время российский бухгалтерский учет мало" приспособлен к принятию оперативных решений по управлению финансами.Необходимо развитие на предприятиях управленческого учета216Схема бюджета предприятияДОХОДНАЯ ЧАСТЬВыручка от реализацииДоход от внереализационныхоперацийОстатки средств на счетахна начало периодаКредиты и займыТаблица 9.3РАСХОДНАЯ ЧАСТЬНалогиЗаработная платаПлатежи во внебюджетные фондыЗакупка сырья и материаловОплата материаловОплата электроэнергииВыплаты по кредитамПрочие расходыДефицит бюджета (в случае если расходная часть превышает доходную)(managerial accounting) как нового вида деятельности в системе управления. Его целью является обеспечение менеджмента финансовойи оперативной информацией, необходимой для анализа результатовфункционирования, принятия управленческих решений и контроляза их исполнением.
Кроме того, нужно уметь привязывать бюджетык финансовой структуре, которая в большинстве российских компаний пока отсутствует4.Финансовая структура — это центры финансового учета и центрыфинансовой ответственности и их связи между собой. Центр финансового учета (ЦФУ) — подразделение или группа, с которой связановедение финансового учета. ЦФУ используется для того, чтобы выделить какое-либо хозяйственное подразделение или группу подразделений и оценить отдельно результаты ее функционирования (например,три отдела, занимающиеся покупкой сырья).
ЦФУ начали возникать в1950-е годы. Постепенно они получали некоторую самостоятельность,часть их превращалась в центры финансовой ответственности (ЦФО),которые предполагают полную ответственность за получение прибыли.Каждый центр ответственности имеет свой бюджет, который позволяет осуществлять планирование и контроль его деятельности.Существуют несколько типов центров финансовой ответственности. Центр прибыли (профит-центр) ~ подразделение или группа бизнес-единиц, результаты функционирования которых оцениваются сточки зрения их прибыльности.
Менеджеры центра прибыли контролируют объем реализации и ресурсы и отвечают за получение прибыли. Центры прибыли обычно используются в компаниях с вертикальной интеграцией. Венчурный центр — подразделение, связанное с реализацией новых проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.Центры затрат — подразделения, которые обеспечивают функцио4Семь нот менеджмента. С. 28.217нирование центров прибыли и венчурных центров и непосредственноне приносят прибыли. Типичные центры затрат — административныеподразделения, подразделения НИОКР и маркетинга.Целесообразность выделения центров финансовой ответственности порождается не только удобством решения учетных задач, их структура определяется самой стратегией бизнеса, т.
е. финансовая структура определяется стратегическим планом предприятия. Придание ЦФУстатуса ЦФО позволяет переходить от административных к финансовым методам управления, при' которых эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за нимфункций, а финансовыми результатами. На Западе этот процесс продолжается уже 40 лет, в России он только начался.
Именно такаяреструктуризация позволяет управлять в рамках одной корпорациимногими разнородными видами бизнеса. При максимальной степенидецентрализации ЦФО выводится из структуры компании и получаетстатус дочерней фирмы, т. е. происходит переход от дивизиональнойструктуры управления к холдинговой. Напомним, что холдинг — этоорганизация с филиальной структурой, в которой некоторые бизнесединицы являются юридическими лицами, а управление осуществляется через систему участия в капитале этих бизнес-единиц.В заключение отметим, что как инструмент финансового планирования бюджет может выполнять три основные функции: планирования, координации и контроля.
Причем если долгосрочные планы«написаны широкими мазками» и слабо координируют действия, направленные на осуществление той или иной функции, то чем корочепланируемый период, тем большей интеграции требуют планы поразличным функциям. Таким образом, можно сказать, что бюджетявляется связующим звеном между стратегическим, среднесрочными текущим планированием.Процесс планирования в крупных компаниях имеет свои особенности, может быть организован по-разному.
Общим является то, чтохорошо поставленная система внутрифирменного планирования предполагает интеграцию различных планов предприятия, причем по мересужения горизонта планирования увеличивается степень интеграциипланов по различным направлениям деятельности предприятия. Кроме тогр, в рыночно-ориентированных компаниях процесс планирования имеет скользящий характер: по мере реализации части плановых заданий остальные подлежат уточнению. Скажем, квартальноепланирование предполагает после окончания января уточнение плана на период февраль—апрель, после февраля план уточняется напериод март—май и т.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
