Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 51
Текст из файла (страница 51)
Осуществление принятого стратегического решения набольшинстве предприятий (68%) проходило нелегко, со значительнымии многочисленными трудностями. Но трудности того периода были специфическими: 45% опрошенных указали трудности, связанные с недостатками в обеспечении материальными и финансовыми ресурсами (требовались поставки современного оборудования, материалов, отсутствовали валютные средства и т. д.), 25% директоров отметили неконструктивную позицию вышестоящих органов управления, отсутствие действеннойподдержки с их стороны. Среди внешних проблем были обозначены такжепроблемы несовершенства правового обеспечения.
Среди причин внутреннего плана (а их отметили только 20% директоров) были названы впервую очередь проблемы психологического характера, наличие психологического барьера по отношению к нововведениям, а также отсутствиесоответствующих специалистов и другие кадровые проблемы.Следует отметить, что данный опрос, а также другие исследования авторов показали, что практически все примеры эффективнойорганизации стратегической работы относятся к тем предприятиям,на которых разработка их стратегии велась с привлечением широкогокруга специалистов при активном участии и по инициативе директора предприятия.
Активная творческая деятельность по обсуждениюДанного круга проблем, обеспечивала формирование коллектива единомышленников и являлась важным результатом стратегической работы.В этот же период Институтом экономики и организации промышленного производства СО АН проведен ряд комплексных работ с пред227приятиями Новосибирска, Барнаула, Бердска, Красноярска, Ростова-на-Дону. Работа была направлена на формирование Комплекснойпрограммы развития предприятия (КПР), под которой понималась концепция комплексного научно-технического, социально-экономического иорганизационного развития предприятия, ориентированная на достижение долгосрочных стратегических целей. •Комплексная программа развития предприятия не подменяла собой план, а концентрировала внимание на магистральных направлениях развития предприятия.
В ней отражался комплекс стратегическихрешений и наиболее эффективных вариантов достижения поставленных целей. При этом предполагалось, что эффективная комплекснаяпрограмма развития предприятия могла быть сформирована при выполнении двух основных условий:• во-первых, такая комплексная программа должна разрабатываться на основе анализа сложившейся ситуации при непосредственномучастии всего коллектива с привлечением, где это необходимо, экспертов-консультантов. Такой подход обеспечивал достижение важнойсоциальной цели стратегического менеджмента — создание коллектива единомышленников, который реализует им же выработанныестратегические планы;• во-вторых, программа развития должна быть включена в плантекущей деятельности предприятия с целью обеспечения взаимосвязи текущих и перспективных решений.Накопленный авторами опыт участия в разработке конкретныхпрограмм развития предприятий позволяет сделать вывод о том, чтостратегическая работа на предприятии должна осуществляться постоянно, так как важно не только сформировать программу или стратегию развития предприятия, но и обеспечить механизм ее реализации.При этом инициатива такой работы должна исходить от директорапредприятия, который в своей работе должен опираться на структурное подразделение, разрабатывающее элементы общей стратегии.
Определенную пользу в разработке и реализации стратегических решений может принести сотрудничество с консультационными фирмамии специалистами-консультантами. В целом это позволяет кореннымобразом перестроить производство, повысить обоснованность принимаемых стратегических и текущих решений.В ходе работы были опробованы два разных подхода к формированию комплексных программ развития предприятий:• с использованием методов коллективной работы на регулярнойоснове;• с использованием проблемно-деловой игры «ПРОБА».Основное отличие этих подходов заключалось в способе организации коллективной работы: в первом случае совместная работа сотрудников предприятия и ученых-консультантов проводилась длительноевремя на регулярной основе в проблемных группах.228Так, смешанным коллективом сотрудников Института экономики иорганизации промышленного производства СО РАН и работников предприятия была разработана комплексная программа развития Бердскогохимического завода6.Во втором случае проводилась проблемно-деловая игра в течение3—4 дней с выездом за город, т.
е. осуществлялось «погружение» вобсуждаемую проблематику с отрывом от работы. Обычно в игре участвовало около 40 человек — специалисты и руководители предприятия во главе с директором.В 1988—1989 гг. деловая игра была проведена на Новосибирском заводенизковольтной аппаратуры, дважды — в производственном объединении«Сибэлектротерм», в Ростовском вертолетном объединении, а также вдемонстрационном варианте на Клубе директоров предприятий (КД-11)в Херсоне.Следует подчеркнуть, что в тот период работа по принятию и реализации стратегических решений в основном базировалась на использовании принципов программно-целевого подхода (ПЦП).
Многие предприятия в СССР и за рубежом, занятые стратегическим планированием, начинали с программно-целевого планирования, постепеннорасширяя сферу его применения с решения отдельных проблем (освоение новой продукции, автоматизация производства, повышениекачества продукции* и т. д.) на все предприятие. При этом выяснялось,что существует множество нерешенных методических вопросов и чторечь шла, по сути, о качественно новом применении программноцелевого подхода для выработки стратегии развития предприятия.Этот подход официально ведет свое начало с 1970-х годов, когда вСША была предложена новая форма организации планирования ифинансирования работ по созданию вооружения, которая получиланазвание программно-целевого подхода.
Затем аналогичный подходбыл использован в НАСА, при разработке программ развития здравоохранения США и т. д. В нашей стране методы, сходные с программно-целевым планированием, применялись еще при разработкеплана ГОЭЛРО, но не получили дальнейшего развития.В основе программно-целевого подхода лежит установление целей развития системы, разработка различных вариантов ее достижения, отбор наиболее эффективных вариантов и формирование на ихоснове целевых программ. Данный подход предполагает, что при проведении какой-либо разработки должны учитываться все ее элементы, иначе цель разработки не будет достигнута. Для этого необходимо исходить из некоторой иерархической структуры. Это может бытьструктура типа «дерева целей», графа или другая многоуровневаяструктура.Комплексная программа развития предприятий непрерывного производства/Коллектив авторов под рук.
Н. Б. Мироносецкого и Б. В. Прилепского. — Новосибирск, 1993,229Один из наиболее распространенных методов ПЦП основан навыявлении и структуризации проблем в виде «дерева целей» (проблем) с непересекающимися путями. Название «дерево» связано спредставлением целей в виде перевернутого кроной вниз дерева. Построение «дерева целей» осуществляется путем декомпозиции стратегической цели на цели более низкого уровня. Затем предполагаетсяпостроение системы мероприятий, осуществление которых позволяетдостичь поставленных целей, и определение ресурсного обеспеченияуказанных мероприятий. Конкретные целевые программы при такомподходе формируются по основным ветвям «дерева целей».Структуризация в виде «дерева целей» (проблем) выявила ограничения такого подхода, связанные со сложностью внесения изменений, негибкостью структуры, сложностью разделения проблем натекущие и перспективные, статические и динамические. Опрос директоров предприятий, обследование предприятий по 'заданию органов управления показали, что практически на всех предприятиях вдоперестроечное время существовали целевые программы.
Наиболеетипичными были программы «Качество», «Ресурсосбережение», «Новая продукция», программы экономического и социального развитияи т. д. Однако очень редко данные программы учитывались при составлении пятилетних планов и в текущей управленческой деятельности.На наш взгляд, это во многом было следствием формального применения программно-целевого планирования на предприятиях, когдамногие программы создавались, лишь чтобы отчитаться о наличии вплане целевых программ.
Зачастую такие программы не были обеспечены материальными и финансовыми ресурсами и не согласовывались с плановыми заданиями.Ограниченность программно-целевого подхода связана с тем, чтов реальной жизни изменение условий функционирования предприятия может привести к тому, что намеченные мероприятия перестанут быть эффективными либо вообще станут невозможными. Крометого, в экономических системах, имеющих, как правило, многоцелевой характер, практически невозможно построить непересекающееся, непротиворечивое «дерева целей». На стадии планирования можнопопытаться разорвать часть связей и сформировать непересекающиесяцелевые программы, но совершенно невозможно сделать это на стадии управления.
Именно поэтому мы считаем, что структуризацияпроблем и задач развития предприятия возможна в виде открытойиерархической структуры, на основе которой затем формируются конкретные целевые программы. Причем для выявления множества вариантов достижения поставленных целей и моделирования процессовреализации целевых программ может быть использован аппарат сетевых и стохастических сетевых" моделей, описанный в дальнейшем.Итоги работы специалистов ИЭиОПП СО АН по формированиюкомплексных программ развития предприятий обсуждались по линиисотрудничества с МНИИПУ со специалистами Болгарии, Германии230(ГДР), Чехословакии. Результаты были опубликованы в ряде сборников научных трудов, по итогам работы на Бердском заводе изданамонография, а также подготовлены методические разработки для проведения занятий на экономическом факультете НГУ7.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
