Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 53
Текст из файла (страница 53)
д. Хотя существуют некоторые общие приндипы, методы и подходы стратегического менеджмента, рассматриваемые нами в данной книге.10.2. Этапы формирования стратегиипредприятияПредставленная концепция формирования стратегии разработанаи опробована на практике на предприятиях, составляющих комплексные программы развития. Она предполагает участие экспертов-консультантов в разработке стратегии. Конечно, данный • подход был вбольшей степени ориентирован на внутренние возможности предприятия. Однако при определенной доработке он сохраняет свою актуальность и в нынешней ситуации, особенно при разработке функциональных стратегий предприятия.При таком подходе предполагается, что корпоративная стратегияи глобальная цель предприятия сформированы или заданы.
Речь дальшеидет о структуризации проблем и задач развития предприятия в рамках корпоративной стратегии, причем структуризация осуществляется не в виде «дерева целей» (проблем), а в виде открытой иерархической структуры. Такая структуризация создает основу для разработкимеханизма реализации стратегии. В процессе структуризации осуществляется ряд последовательных этапов.1.
Выделяются основные направления развития предприятия (илиего бизнес-единицы), определяются цели и общая структура каждого234направления. Скажем, выбрана стратегия диверсификации деятельности предприятия, тогда основными направлениями будут развитие продуктов и развитие рынков.В результате коллективного обсуждения формируется перечень, илибанк проблем и задач по каждому направлению (или то, чтоР. Акофф называет «проблемным месивом»). В итоге определяется структурированный банк проблем и задач, пока без установления взаимосвязей между ними.
При этом предполагается, что проблема можетраспадаться на ряд задач, а совокупность задач может порождатьновую проблему. Если место проблемы или задачи в общей структуре пока не ясно, то не обязательно его искать. Главное на данномэтапе — зафиксировать проблемы и задачи, обсудить возможныепути их решения, ожидаемые последствия принимаемых решений.На данном этапе работы предполагается:• отвлечься от проблемы дефицита ресурсов;• не делить проблемы на внутренние и внешние, текущие и перспективные;• не препятствовать дублированию проблем и задач, т.
е. их включению в разные направления.2. Устанавливаются взаимосвязи между проблемами и задачами врамках одного, а затем и нескольких направлений, с указаниемвозможных путей решения проблем и ожидаемых последствий реализации решений.3. Разрабатывается рабочий вариант реализации общей стратегиипредприятия с учетом выявленных взаимосвязей, количественныххарактеристик проблем и задач. Разрабатываются функциональныестратегии, например, в форме конкретных целевых программ с выделением сроков, ресурсов, исполнителей и т.
д. Кроме того, определяется роль и место каждой программы в процессе реализации страте10гии, а также очередность выполнения целевых программ .Работа по такой схеме имеет целый ряд достоинств:• параллельно можно формировать и уточнять цели и генерироватьпроблемы и задачи в рамках отдельного направления;• процесс генерации проблем и задач является итерационным, т.
е.совокупность задач может породить новую проблему и соответственнонеобходимость комплексного решения проблемы может породить дополнительные задачи;• гибкость структуры позволяет включать в программу практически на любой стадии ее разработки дополнительные проблемы и задачи, т. е. система является открытой;• адресность структуры, т. е. возможность определения (на любомэтапе работы) места каждой проблемы и задачи в общей стратегииразвития предприятия, позволяет во время структуризации выде10Подпрограммой понимается взаимоувязанный комплекс мероприятий, направленный на достижение поставленной цели.235лить среди проблем и задач текущие и перспективные, первоочередные и долговременные, статические и динамические;• • комплексность и полнота охвата всех сторон обеспечивается наоснове учета любых проблем и задач, взаимосвязей между ними,- ориентации всей системы на выработку единой программы действий.В стратегической работе на первый план выдвигается решение сложных, нетривиальных проблем, для которых применимы лишь наиболееобщие методические рекомендации.
Поэтому основное значение в такой работе имеет творческий подход, исследовательский по своей природе. Умение настроиться на творческую работу, создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, максимальнозадействовать интеллектуальный потенциал специалистов — все этоявляется условиями эффективной работы над стратегией предприятия.Основные этапы формирования стратегии предприятия представлены в табл. 10.2.На предварительном этапе осуществляется анализ личного потенциала руководства предприятия, его заинтересованности в разработке стратегии.
На этом этапе может быть использована специальная«Анкета директора». Целью данного этапа является выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над стратегией. Важно отметить, что при этом может быть принято решение о проведении обучения персонала предприятия основам стратегического менеджмента.Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: НИОКР, производство, маркетинг исбыт, финансы, управление персоналом.
При этом также могут бытьиспользованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете «Стратегия развития предприятия», интервьюирование специалистов предТаблица 10.2Основные этапы и методы формирования стратегииНомерэтапа236Характеристика этапаИспользуемые методы\Предварительный этап:анализ личногопотенциала руководства;диагностика предприятияАнкетный опросБизнес-диагностикаОбучение персоналаIIОпределение целей и генерациястратегических альтернатив«Мозговой штурм»Проблемно-деловая играКоллективная работаIIIРанжирование стратегическихпроблемРазработка целевых программЭкспертные методыСетевые моделии стохастические графыприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией (более подробно эти вопросы рассматриваются в главе 4).
Подготовка ко второму этапу должна включать и формирование рабочихгрупп, которые затем будут заниматься разработкой стратегическихальтернатив. Такие группы требуются и для проведения проблемноделовой игры, и для групповой работы. При работе над комплекснойпрограммой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:• научно-техническое направление;• экономическое направление;• отношения с поставщиками и потребителями;• социальное направление;• экологическое направление.В современной ситуации при наличии на предприятии определенной корпоративной стратегии набор таких направлений может бытьизменен или скорректирован.
Так, при стратегии диверсификации вместо научно-технического направления будет направление по определению новых видов продукции и/или новых рынков. Социальное направление может быть уточнено: речь может идти об управлении персоналом предприятия либо о программе «Человек» (так в 1996 г. названапрограмма на одном из новосибирских предприятий). Естественно, чтовместо направления «Отношения с поставщиками и потребителями»появляется направление, связанное с маркетингом. Может появиться идополнительное финансовое направление.
Однако, на наш взгляд, приэтом обязательно должно быть сохранено экономическое направление,которое охватывает широкий круг проблем, связанных с планированием, нормированием, регулированием деятельности предприятия.Основной задачей рабочих групп является формирование и оценкавозможных стратегических альтернатив, обсуждение их с экспертами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты,так и руководство предприятия. Процесс постановки функциональных целей и генерации стратегических альтернатив по основным направлениям деятельности предприятия может быть организован поразному: это может быть коллективная работа, «мозговой штурм»,проблемно-деловая игра.На следующем этапе работы необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы (навести порядок в «проблем*ном месиве») и определить критерии их выбора.
На данном этапе особую важность приобретают имеющиеся на предприятии или в перспективе доступные ресурсы различного рода. По сути, речь идет ораспределении ограниченных ресурсов предприятия среди возможных направлений достижения поставленных целей. Перспективнымматематическим аппаратом, позволяющим адекватно описывать иоценивать возможные альтернативные варианты развития предприятия, являются альтернативные стохастические сетевые модели, рассмотренные в разделе 10.4.237Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернативосуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителей, их видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов предприятия, поставленных .целей и т.
д.). Выбранные стратегическиеальтернативы, далее, конкретизируются в виде целевых программс различными сроками реализации. При формировании целевыхпрограмм могут быть использованы сетевые графики или болеесложные по структуре стохастические графы с возвратом, которыепозволяют отобразить все взаимосвязи работ программы и смоделировать ход ее выполнения. Следует отметить, что конкретизациястратегических альтернатив является многоитерационны'м процессом, в ходе которого могут быть переосмыслены цели развития,может появиться новый взгляд на проблемы и как результат произойти изменение структуры программы.Для обеспечения выполнения целевых программ они должны бытьвключены в систему планирования и распределения ресурсов предприятия, в противном случае программы могут остаться лишь благими пожеланиями.
Следует подчеркнуть, что план предприятия реализуется в сложившейся организационной структуре, а программа требует нового организационного механизма, достаточно гибкого и динамичного, но обязательно увязанного с системой планирования.10.3.
Проблемно-деловая игра «ПРОБА»Проблемно-деловая игра «ПРОБА» (полное название — «Перспективы развития объединения») была разработана сотрудниками Новосибирского государственного университета и Института экономики и организации промышленного производства СО РАН. Следует отметить, что в качестве консультантов приглашались эксперты — специалисты из научных и консультационных организаций,а также директора предприятий родственных отраслей или близлежащих заводов, по сути дела, менеджеры высокого класса. Сценарная схема проведения игры приведена на рис.
ЮЛ.Основными целями проблемно-деловой игры являются:1. Ознакомление с основными понятиями стратегического планирования и управления на уровне предприятий.2. Совершенствование навыков коллективной работы по формированию стратегии развития предприятия и механизма ее реализации.3. Освоение методики формирования комплексной программы развития предприятия как формы реализации стратегического планирования.2384. Формирование варианта комплексной программы развития предприятия с последующей его доработкой инициативной группой, составленной из участников игры и консультантов.На подготовительном этапе проводится комплексная диагностикадеятельности предприятия, направленная на выявление трудностей ипроблем стратегического характера.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
