Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 50
Текст из файла (страница 50)
Несоответствие организационной структуры и управленческогоинструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии.14. Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.Многообразие отмеченных проблем объясняет, сколь сложен процесс реализации стратегии предприятия.222Вопросы и задания1. Укажите основные критерии выбора стратегических решений.2.
Укажите основные факторы успешной реализации стратегии предприятия.13. Поясните необходимость каждого фактора для реализации стратегии.4. Какова роль анализа точки безубыточности в производстве новогопродукта?5. Покажите на примерах, что организационная структура предприятияможет выступать как сильная или слабая его сторона.6. Как применяется в стратегическом планировании понятие «производственный рычаг»?7.
Почему следует включать информационные системы в анализ сильных и слабых сторон предприятия?8. Дайте определение корпоративной культуры. Почему возросло внимание к этой составляющей реализации стратегии?9. Покажите важность персонала в реализации стратегии предприятия.10. Каковы основные составляющие системы внутрифирменного планирования?11. Охарактеризуйте взаимосвязь систем перспективного и текшегопланирования.12. Каково значение бюджетирования для оценки реализуемости стратегии?13. Назовите и кратко охарактеризуйте основные типы центров финансовой ответственности.14. Каковы основные задачи стратегического, тактического и операционного контроля?15. Какие показатели функционирования используются в системе стратегического контроля?Рекомендуемая литератураi-Ансофф И.
Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. Гл. б.2. Герчиков В., Викерстафф С. Управление персоналом. — Новосибирск:ИЭиОПП СО РАН-Canterbury Business School, 1996.3. Гусев Ю. В. Стратегическое управление. — Новосибирск, 1995.4. Как работают японские предприятия. — М.: Экономика, 1989.5. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.6. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. — М.: Прогресс, 1988.7. Шеменберг А. Проблемы реализации политики предприятия//Проблемытеории и практики управления, 1993, № 5. С. 89—92.223ГЛАВА 10ОПЫТ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙРОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ10.1.
От программно-целевого планированияк стратегическому менеджментуМожно выделить ряд этапов в развитии методов стратегическойработы на уровне предприятий в нашей стране (табл. 10.1).Поясним данную таблицу. В 1980-е годы в советскую экономикустали проникать с Запада идеи стратегического планирования. Этимнаправлением работ занимался Международный научно-исследовательский институт проблем управления (МНИИПУ), расположенный в Москве и учрежденный странами—членами СЭВ. Институт обобщал опыт стратегической работы на предприятиях Венгрии, Германии (ГДР), Польши, СССР и Чехословакии. Среди советских предприятий по уровню стратегической работы, безусловно, лидировалипредприятия Эстонии. Аналитические материалы публиковались виздаваемом МНИИПУ журнале «Проблемы теории и практики управления».
В этот период было издано довольно много книг по стратегическому планированию1.1Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 1985; Кинг У.,КлиландД. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982; Опыт хозяйствования в объединениях промышленности социалистических стран. — М.: Экономика, 1985; Организация и управление на комбинатах ГДР. — М.: Экономика, 1987; Опыт стратегического управления развитиемкрупных ПХО стран-^членОв СЭВ. — М.: МНИИПУ, 1986; Питере Т., Уотермен Р.В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986; Коно Т. Стратегия иструктура японских предприятий. — М.: Прогресс, 1987; Хабакук М. Я.
Целевыеметоды управления на предприятии (опыт Эстонии). — М.: Экономика, 1981; Целевые комплексные программы развития производства (методические вопросы). — Киев, 1986 и др.224Таблица 10.1Характеристика этапов развития стратегической работына предприятияхНомер Периодэтапа1IIНазвание этапаДо1987 г.Административный1987—этап1991 гг.УсловнаяэкономическаясамостоятельностьIIIПериод1992-адаптации1994 гг.IVВнешняяС 1994 г.стратегияХарактеристика этапаВедутся работы стратегическогоплана, но в основномпо инициативе и при поддержкеминистерств, ведомстви местных органов властиНекоторая самостоятельностьпривела к разработкестратегических решенийфункционального типа в рамкахкомплексных программ развитияпредприятий (КПР)Адаптация предприятий к резкоизменившимся условиямвнешней среды.
Особыйинтерес здесь представляютприватизация, акционирование.Деление предприятийОсознание необходимостиразработки стратегии,ориентированной на внешнююсреду: диверсификация,интеграция, освоение новыхрынковРаботы стратегического плана велись в это время в основном поинициативе или при поддержке министерств и ведомств, а в союзных республиках — по инициативе местных органов власти. В Эстонии, например, этим занималось Министерство легкой промышленности и его отраслевой проектно-технологический институт «Майнор». Институт анализировал опыт Финляндии и других зарубежныхстран и разрабатывал стратегию предприятий в области ассортиментной политики, управления персоналом и в других функциональныхсферах2.
Аналогичные работы велись на крупных предприятиях (производственно-хозяйственных объединениях — ПХО) Москвы, Николаева, Челябинска, Набережных Челнов и других городов, часто к3такой работе привлекались научные организации .23Юксвяров Р. К., Хабакук М. Я., Лейманн Я. А. Управленческое консультирование:теория и практика. — М.: Экономика, 1988.Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями. —М.: Экономика, 1989.225В 1982 г. был реализован крупный консультационный проект по разработке стратегии развития Павлодарского тракторного завода.
Работа велась по инициативе руководства предприятия и местных органов властиКазахстана. Группа консультантов была сформирована из сотрудников Института экономики и организации промышленного производства Сибирского отделения Академии наук (ИЭиОПП СО АН) с привлечением консультантов из Москвы, Челябинска и других городов. Возглавил группуакадемик А. Г. Аганбегян. Результаты данной работы опубликованы в науч4ной монографии .Необходимо отметить, что примерно до 1987 г. предприятия непроявляли особого интереса к стратегическим решениям.
Лишь некоторое послабление регламентации деятельности, предоставление, какмы говорим, условной экономической самостоятельности в рамкахпроекта ЗС — «Самоокупаемость, самофинансирование, самостоятельность», а также развитие хозрасчета (I и II модели хозрасчета, которыена деле мало отличались друг от друга) стимулировали активностьпредприятий и их интерес к разработке стратегических решений.Это подтверждает опрос директоров предприятий в рамках подготовкиобсуждения темы «Стратегия развития предприятий» на 11-м заседанииВсесоюзного Клуба директоров предприятий (КД-11) в Херсоне в 1988 г.Остановимся на результатах анкетного опроса, так как его итоги характеризуют позиции руководителей предприятий, их видение и опыт решения стратегических проблем в тот период5.
На анкету ответили 60 директоров из разных городов, в том числе 2Q директоров предприятий изсоюзных республик (Украина, Молдавия, Армения, Казахстан), 18 директоров представляли предприятия европейской части России, 22 — Урали Сибирь. Предприятия были разными по размеру и отраслевой принадлежности. Опрос показал, что на многих предприятиях использовалисьэлементы стратегического планирования: оригинальные процедуры выработки и реализации стратегических решений, создавались специальныеорганизационные структуры по анализу перспектив развития предприятия, разрабатывались комплексные программы развития, а также разнообразные целевые программы. При этом большинство директоров (88%опрошенных) отметили, что хотели бы усилить стратегическую направленность своей деятельности.
В среднем работа на перспективу занимала удиректоров в тот период 24% времени.Для исследования накопленного практического опыта участникам опроса предлагалось выделить одну стратегическую проблему, которая, поих мнению, оказывает наибольшее влияние на развитие предприятия, иописать процесс формирования и'реализации стратегического решенияна предприятии.4sОпыт применения программно-целевого подхода управления предприятиями/Под ред.
А. Г. Аганбегяна и В. Д. Речина. — Новосибирск, 1994.Маркова В. Д. Стратегия развития предприятия (анкета директора к Клубу директоров-11). В сб.: Клуб директоров анализирует и рекомендует. — Красноярск, 1993.226Наиболее часто (61% ответов) директорами выделялись научно-технические проблемы (обновление продукции, совершенствование технологии,техническое перевооружение и реконструкция предприятия), затем шлиэкономические проблемы — 17% ответов, среди которых в тот период директора называли новые методы хозяйствования (хозрасчет, изменения воплате труда), использование ЭВМ в управлении, а также маркетинг.
Натретьем месте оказались социальные проблемы (15% ответов), среди которыхвыделялись социальное развитие коллектива предприятия, условия труда, жилищная и продовольственная проблемы. Затем следовали проблемыотношений с поставщиками и потребителями (4% ответов), т. е. проблемыматериально-технического снабжения, развития кооперации и внешнеэкономических связей. На последнем месте оказались проблемы охраныокружающей среды (3% ответов). Поскольку подавляющее большинствостратегических решений того времени было связано с научно-технической деятельностью предприятия, то естественно, что в их подготовке ирешении принимали участие технические службы и главные специалисты, иногда с привлечением научно-исследовательских организаций.Интересно, что хотя в подавляющем большинстве случаев, по мнению директоров, стратегические решения разрабатывались по инициативе предприятий (88% ответов), в том числе по личной инициативе директора (20% ответов), тем не менее большинство директоров (60%) отмети-ли, что предварительно согласовывали это решение с вышестоящими орга-нами управления.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
