Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 47
Текст из файла (страница 47)
Во многих таких компаниях имеются подразделения1или специальные сотрудники, непосредственно отвечающие за осознание работниками высших ценностей фирмы. Но сами эти ценностиформируются высшим руководством компании и под его непосредственным контролем. Поскольку культура оказывает значительное влияние на поведение менеджеров, она может также существенно влиятьна способность к смене стратегического курса. Основные составляющие понятия культуры предприятия представлены на рис. 9.3.РИС.
9.3. Организационная культура предприятия209Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например убеждение в превосходном качестве и сервисе{Procter & Gamble), обслуживание клиента (авиакомпания Delta), убеждение в важности экономического роста и прибыли и т.
д. Необходимо, чтобы эти убеждения разделяли все работники предприятия,поэтому менеджмент активно применяет методы, заимствованные изсферы рекламы и пропаганды.В понятие корпоративной культуры может входить признание факта, что потребители и их нужды — это центр, вокруг которого вращается вся деятельность фирмы. Заинтересованность и самоотдача в работе рассматриваются как критерии делового успеха, а уважение кслужащим — как путь к эффективному развитию организации. В культуре могут отражаться аспекты внешности и поведения сотрудников,стиля работы с клиентами.
Существует множество символов и символических действий, характеризующих культуру предприятия: это ритуалы, оригинальная миссия, современные ролевые модели (пожизненный наем, например) и т. д., призванные воспитать чувство общности, причастности персонала к общему делу компании.Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с темона является ключом к реализации стратегии.
Отсутствие или низкийуровень организационной культуры могут стать главной причинойпровала стратегии предприятия. В последнее время возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на эффективность предприятия в долговременной перспективе. В связи с этим• менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности предприятия, поддержания лояльности его работников. Причем культурные традиции могут складываться как в результате естественного развития, так и продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации. В условиях интернационализации бизнеса большое значение приобретают национальные аспекты корпоративной культуры.Корпоративная культура обычно отражает миссию фирмы и определяет ее лицо, она также включает доминирующую ориентациюкомпании. Развитая корпоративная культура может таить серьезнуюугрозу в моменты', когда необходимо изменение стратегического курса или при слиянии сложившихся организаций.Российские предприятия также начинают возрождать существовавшиеранее традиции и обычаи.
Так, директор новосибирского предприятия «Элсиб» считает важным донести до каждого сотрудника общую миссию предприятия, на «Элсибе» чествуют ветеранов труда, возрождают другие традиции, направленные на создание нормального психологического климата. Многое делается для формирования и поддержания имиджа предприятия, на предприятии выпускается своя газета, имеется еженедельная ра210диопередача. Предприятие заботится и о внешнем облике завода, занимается благоустройством территории, оформлениемпроходных и остановокобщественного транспорта около завода2.Но, видимо, в наиболее ярком виде общепризнанные ценностипроявляются в стандартах поведения, которые разрабатывают российские банки.
В этих документах присутствуют практически все отмеченные выше элементы: миссия банка на рынке, провозглашенныеприоритеты и ценности в отношении клиентов, требования к внешнему виду персонала и правила его поведения с клиентами, системыпродвижения по службе, оценки и оплаты труда.Так, рекомендации сотрудникам одного из известнейших российскихбанков в подготовке оценки их деятельности состоят из двух частей:• системы оценки труда персонала и методики ее проведения;• философии банка.Под философией банка (корпоративным кредо), согласно этому документу, понимаются основные принципы, поведения, некий идеальныйконечный результат, к которому должны стремиться все сотрудники банка.
Банк считает, что с философии начинается корпоративная культура.Философия банка сформулирована в ряде принципов обслуживания клиентов, причем банк объявляет, что он не только декларирует новую философию, но и придерживается ее.Далее, в документе описывается, какие деловые качества сотрудниковособо ценятся и какое поведение от них ожидается. Это компетентность,инициативность, личные качества и корпоративное поведение. Документдает рекомендации сотрудникам по совершенствованию имиджа деловогочеловека, по формированию своего настроения и поддержанию психологического климата в коллективе, а также содержит правила поведения работников банка и нормы этикета.Персонал и его квалификацияВообще стратегия базируется на уровне организации, основойкоторой, в свою очередь, являются люди. Следовательно, стратегиятребует людей определенного типа.
Причем уровень и природа мотивации людей влияют на реализацию стратегии [6]. По мнению экспертов фирмы McKincey, это не столько проблема отдельных работников, сколько ноу-хау предприятия. По сути дела, речь идет обуправлении персоналом и настройке этой управленческой подсистемы на реализацию выбранной стратегии.В широком смысле управление персоналом — это управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем любой компании. «Функция отношения с работниками есть в каждойорганизации, вне зависимости от того, насколько ясно это понима2Канискин Н.
А. Наш основной резерв//ЭКО, 1996, № 12. С. 53—67.211ется. Поскольку для большинства компаний стоимость человеческихресурсов является одной из самых высоких статей издержек, ониделают эту функцию более регулярной, рассматривая ее как сферууправленческой деятельности» [2, с. 4]. Основная задача управленияперсоналом — обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров. Управление персоналом включает в себя:• планирование людских ресурсов компании;• формирование кадрового- состава — отбор, прием, адаптация,увольнение, перемещение работников;• обучение, повышение квалификации и развитие персонала;• организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;• оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;• охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовых нужд;• формирование и поддержание системы коммуникаций внутрикомпании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами,представляющими интересы .работников.Считается, что руководство компании должно иметь информациюо том, какие люди на нее работают и какими профессиональныминавыками обладают.
Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегияможет оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки иповышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства ее. основное предназначение — готовит.ь не узкофункциональных работников, а «специалистов-дженералистов», ориентирующихся в общих вопросах стратегии, диверсификации, нововведений,обладающих глубокими знаниями в конкретных областях, имеющихнавык работы с постоянно обновляющейся информацией.
Перечисляяважнейшие проблемы экономически развитых стран в условиях глобализации экономики, премьер-министр Великобритании Тони Блэротмечает, что «наша цель — создать легко адаптирующуюся к переме3нам рабочую силу в условиях гибкой экономической системы» .Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, длятого чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании.По аналогии с рассмотренными ранее итоговыми таблицами можносоставить таблицу, которая обобщает внутренние стратегические факторы предприятия и его возможности в реализации стратегии (табл.
9.1).3Блэр Т. В Бирмингеме мы готовы решать глобальные проблемы XXI века// Известия, 1998,15 мая.212Таблица 9.1Синтез внутренних стратегических факторов(цифры условные)ВесОценкаКультура качества рабрты0,15Опытное высшее руководство0,050,100,1554430,1530,45Глобальная позицияПроизводственное оборудование0,200,05222240,100,10Финансовое положение0,050,050,15Взвешенная оценка1,00Внутренние стратегическиефакторыВзвешеннаяоценкаФакторы силы.Вертикальная интеграцияМеждународная ориентацияпроизводстваОтношение к персоналу1Факторы слабости:НИОКР, ориентированныена технологиюКаналы распределения0,750,200,400,150,300,400,203,05Исходя из данной таблицы, можно оценить степень готовностипредприятия к реализации стратегии как среднюю.9.4.
Планирование реализации стратегииВ соответствии с моделью стратегического управления стратегияреализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также специальных программ и процедур. В зависимости от направленности ихарактера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования:стратегическое, или перспективное (горизонт планирования — более5 лет); среднесрочное (горизонт планирования от 3 до 5 лет); тактическое, или текущее (горизонт планирования — 1 год и менее, например квартал, месяц).Анализ опыта плановой деятельности эффективно функциони :рующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратеги213ческих, среднесрочных и текущих планов на" всех уровнях управления п р е д п р и я т и е м , а также между основными разделами планов.Таким о б р а з о м , планирование призвано обеспечить взаимоувязкумежду о т д е л ь н ы м и структурными подразделениями фирмы (бизнесединицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности итехнологическим цепочкам — маркетингу, НИОКР, снабжению, производству, сбыту.Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этаповреализации стратегического плана) с учетом перспектив развитиярыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительскогоспроса, имеющегося ресурсного потенциала.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
