Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Хотяв реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегииразвития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица можетиспользоваться в качестве методического подхода при определенииденежных потоков внутри предприятия.Модифицированная матрица БКГИсследования показали, что высокоприбыльный портфель предприятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльнымили даже убыточным [9, с.
103]. Кроме того, западная практика конкурентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегиидоминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалияхуспеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия (рис. 5.2);• размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированнаяконкуренция);• число способов реализации конкурентных преимуществ — равночислу стратегических подходов, используемых в отрасли.Ответим, что размеры конкурентных преимуществ определяютсявозможностью использования эффекта масштаба, а число способовреализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способовреализации конкурентных преимуществ.В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятсяна четыре вида.
Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.Объем (концентрированная деятельность). У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации.
производства). Для них существует тесная положительная связь между100долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производствопродуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях.Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы — курс на специализацию, т. е. переход в другую группу.Три других квадранта описывают ситуации, в которых модель опытной кривой не используется, по крайней мере как основа конкурентного преимущества.Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применитьни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции.
Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевойхарактеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования.
Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении (например, черная металлургия, угольная промышленность),единственным выходом из которого может стать изменение характерадеятельности. Например, черная металлургия стремится перейти кспециализированным производствам, используя новые технологии[1, с.
17].Рис. 5.2. Матрица стратегического окружения БКГ:Р — рентабельность инвестиций; ДР—доля рынка101Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности,для которых не существует однозначных связей между долей рынка иприбыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источниковконкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции,уровень сервиса и т. д.). Различия между фирмами заключаются в том,какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают.
Фрагментация присущадвум типам деятельности:• производства, которые только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (биотехнологии, использование эффекта сверхпроводимости);• производства, работающие «по заказу» (инжиниринг, консалтинг, строительство), а также имеющие «кустарный» характер (реставрационные работы).По мнению М. Портера, фрагментарные отрасли есть практическив любой экономике. Это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяйственное производство, а также такие специфические виды деятельности, как выпуск телевизионных программ. М. Портер относит кфрагментарным отраслям отрасли, где на долю четырех ведущих фирмприходится менее 40% рынка2.
В таких отраслях отсутствует экономияна масштабе производства, высокие материальные и транспортныезатраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высока продуктоваядифференциация (часто за счет имиджа фирм).В фрагментарных отраслях, где много мелких и средних компанийконкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия фокусирования будет, вероятно, доминировать. Фрагментарный тип отраслей характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла.Однако по мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагментарность преодолевается, и отрасль становится концентрированной {специализированной), т.
е. в ней доминирует малое число крупных компаний. Медленный рост в сочетании с избытком производственных мощностей и опытные покупатели приводят к тому, что фирма можетполучить дополнительную прибыль от лидерства в издержках или отдифференциации продукции в направлениях, наиболее желательныхдля рынка. В этих условиях характер НИОКР изменяется от продуктовых улучшений до совершенствования технологий. Общее качество продукта повышается, а издержки значительно сокращаются. Фирма неможет более добиваться высокой доли рынка, только снижая цены напродукцию; покупатели требуют и определенного уровня качества.
Это 'касается и фирм, сосредоточивающих усилия на повышении качествапродукции: либо ее качество должно быть достаточно высоким и ценным для покупателя, чтобы оправдать высокую цену, либо цены дол2Porter M. £ Competitive Strategy: Technique for Analyzing Industries and Competitors.3 ed. —N.Y.: The Free Press, 1990. P. 191.102жны быть снижены для того, чтобы успешно конкурировать на рынке. Следует отметить, что некоторые, обычно капиталоемкие, отраслина стадии зарождения были фрагментарными, но на стадии зрелостистановились специализированными.
Такой процесс наблюдался во всеммире в автомобильной отрасли, в авиаперевозках, в производстве оборудования для дома. Но может наблюдаться и обратный процесс: отрасль зарождается как специализированная, а с течением временистановится фрагментарной (производство банкоматов).Необходимо понять, выгодна ли фрагментация или ее0 необходимо преодолеть? В последнем случае у предприятия могут быть следующие альтернативные возможности:• добиться экономии на масштабе производства за счет приобретения конкурирующих фирм (создать критическую массу);• стандартизировать рыночные потребности;• осуществить, если это возможно, обратную интеграцию;• реализовать стратегию специализации.Специализация.
Здесь в полной мере проявляются оба эффекта:масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (дизайн, аксессуары, упаковка и т. д.). Такая ситуация характерна дляавтомобилестроения: максимальная стандартизация различных составляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т.
п.) на стадии сборки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а такжесистемы сбыта, маркетинга. Считается, что в специализированныхотраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества,поэтому успех фирмы не зависит от размера. В этих отраслях такжеиспользуется стратегия фокусирования (например, выпуск исключительно престижных автомобилей Mercedes фирмой Daimler-Chrysler).Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно изее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциациипродукции, фокусирования и/или низких издержек.5.3.
Матрицы McKincey — General Electricи фирмы Arthur D. LittleДругая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группойMcKincey совместно с корпорацией General Electric, Она состоит издевяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательное 103ти отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицыбизнеса (рис. 5,3).Модель McKincey включает в рассмотрение существенно большеданных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическоеположение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны.Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка,а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня:низкий, средний, высокий.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
