Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 24
Текст из файла (страница 24)
В этомслучае о сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси Y (суммарноезначение каждого ряда).Таблица 5.5Характеристики стадий жизненного цикла отраслиСтадия жизненного циклаФакторРождениеТемп роста?ПродуктоваялинияБазоваяЧислоконкурентовВозрастающееДелениерынкаФрагментарноеСтабильностьдоли рынкаНепостояннаяПостоянствопотребителейОтсутствуетСтартовыебарьерыТехнологияОтсутствуютРазработкапродуктаРостЗрелостьСпадВыше темпароста ВНПРазнообразнаяБольшое ивозрастающееНиже темпароста ВНПОбновленнаяНезначительное(постоянныеконкуоенты)КонцентрацияМеньшенуляСужающаясяфрагментарное, несколько лидеровПозициилидеровменяютсяНекоторое,агрессивностьпокупателейДостаточнонизкиеРасширениепродуктовойлинииЗакрепившиеся лидерыСокращающеесяДальнейшаяконцентрацияВысокаяНаличиеопределенныхпокупательскихпредпочтенийВысокоеВысокиеОченьвысокиеМинимальнонеобходимаяОбновлениепродуктовойлинии109Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов.1.
Простой (естественный) выбор. Стратегия бизнес-единицы определяется исключительно в соответствии с ее позицией на матрицеADL. При этом область естественного выбора охватывает несколькоячеек матрицы.2. Специфический выбор. Он определяется точечной позицией бизнес-единицы на матрице и также является общим руководящимпринципом (например, избирательные инвестиции в рост бизнесединицы).3. Уточненные стратегии.
На данном этапе фирма предлагает наборуточненных стратегий, соответствующих каждому специфическомувыбору и сформулированных на основе показателей хозяйственныхопераций. Предлагаются 24 такие стратегии (табл. 5.6). Этот этап является уникальным вкладом фирмы Arthur D. Little в методику стратегического планирования. По существу, выбор такой стратегии — этошаг от стратегического к оперативному планированию4.Таблица 5.6Уточненные стратегии консультационной фирмыArthur D. Little4АОбратная интеграцияМРационализация рынкаВРазвитие бизнеса за рубежомNМетоды и направленияповышения эффективностиСРазвитие производственныхмощностей за рубежомОНовые продукты/новые рынкиDРационализация системы сбытаРНовые продукты/старые рынкиЕНаращиваниепроизводственных мощностейQРационализацияпроизводстваFЭкспорт той же продукцииRРационализацияассортимента продукцииGПрямая интеграцияSЧистое выживаниеННеуверенностьТСтарые продукты/новые рынки1Начальная стадия развитиярынкаиJЛицензирование за рубежомVЭффективная технологияКПолная рационализацияWСнижение себестоимостиLПроникновение на рынокXОтказ от производстваСтарые продукты/старыерынкиЕфремов B.C.
Классические модели стратегического анализа и планирования: модель АО1./1.С//Менеджмент в России и за рубежом, 1998, № 1. С. 117—130.110Рекомендации матрицы Arthur D. LittleТаблица5.7Вид СЕВ*ПрибыльДенежныйпотокВедущая/рождениеВероятнаяОтрицатель- С опережениемный (заемтребованийсредств)рынкаУвеличение долирынка (В, С, E,G,L,N,O,P,T,V).Начало новогобизнеса (Е, 1, L)Ведущая/ростПоложительнаяНе обязательно положительныйПродолжениеинвестированияЛидерство в ценах(A,C,N,U,V,W).Удержание долиpbiHKa(A,C,N,U,V,W)Ведущая/зрелостьПоложительнаяПоложительныйРеинвестирование по меренеобходимостиУдержание долирынка (А, В, С, F,G,H,-J,N,T).Удержание конкурентного положения(A,C,N,U,V)Ведущая/спадПоложительнаяПоложительныйПо меренеобходимостиУдержаниеконкурентногоположения(A,C,N,U,V,W)Сильная/рождениеМожетотсутствоватьОтрицательный(заем)В соответствиис требованиямирынкаУлучшитьконкурентноеположение (Е, 1, L).Быстрый ростдоли рынка(B,C,E,G,L,N,O,P,T,V)Сильная/ростВероятнаяВероятензаемС цельюувеличениятемпов ростаЛидерство в ценах(A,C,N,U,V,W).Быстрый ростдоли рынка(B,C,E,G,L,N,O,P,T,V)Сильная/зрелостьПоложительнаяПоложительныйРеинвестирование по меренеобходимостиУдержание конкурентного положения(A.C.N.U.V.W).Рост доли рынка сувеличением производства (А, В, С, F,G,J,N,P,T,U)Сильная/спадПоложительнаяПоложительныйМинимальныереинвестицииУдержание конкурентного положения(A,C,N,U,V,W)или «сбор урожая»(D.K.M.N.Q.R.V.W).Удержание рыночной ниши (С, D, N,Q,U)ИнвестицииВозможныестратегии111Продолжение табл.
5.7Заметная/рождениеМожетотсутствоватьОтрицательный|заем)ИзбирательныеВыборочное приобретение или быстрый рост доли рынKafB.C.E.G.L,N,O,P,T,V)Заметная/ростМинимальнаяОтрицательный[заем)ИзбирательныеЛидерство в ценахна важном рынке •(A,C,N,U,V,W). •ПостепеннаядифференциацияпродукцииЗаметная/зрелостьУмереннаяПоложительныйМинимальноеи/или избирательное реинвестированиеРост доли рынка сувеличением производства (А, В, С, F, G,J,N,P,T,U).Поиск и защитарыночной ниши(A,GUM,R,DЗаметная/спадУмереннаяСбалансированныйМинимальныеили отказот инвестиций'Эксплуатациярыночной ниши(B,C,L,N,P,T,U, V), ее удержание(C,D,N,Q,U)winуход с рынка(D,M,Q,R,W)Прочная/рождениеОтсутствуетОтрицательный(заем)ИзбирательныеСосредоточение(G,L,T)или доказатьжизнеспособностьПрочная/ростОтсутствуетОтрицатеИзбирательныельный илисбалансированныйСосредоточение(G, С, Т).
Доказатьжизнеспособность(D,E,L,M,P,Q,R)Прочная/зрелостьМинимальнаяСбалансированныйМинимальноереинвестирование или отказот инвестицийУдержаниерыночной ниши(C,D,N,Q,U).Выход из отрасли(D,M,Q,R,W)Прочная/спадМинимальнаяСбалансированныйДеинвестирование или отказот инвестицийУход с рынка(D,M,Q,R,W)или отказот производства (X)Слабая/рождениеОтсутствуетОтрицательный(заем)Избирательныеили отказот инвестицийДогнать конкурентов(D.^L^P,Q, R), в противномслучае выходиз отрасли (D, М,Q, R, W) или отказот инвестирования(D,K,Q,R,S)112Продолжение табл. 5.7Слабая/ростОтсутствуетОтрицательный(заем) илисбалансированныйИзбирательныеили отказот инвестицийСлабая/зрелостьОтсутствуетОтрицательный илиположительныйИзбирательныеили отказот инвестицийСдвиг (D,L,M,N,Q,R,V,W), обновление продукции(D,M,O,P,Q,R, U).
Уход с рынка (D,M,Q,R,W),если нельзядоказать жизнеспособностьСлабая/спадОтсутствуетСбалансированныйОтказот инвестицийВыход из отрасли(X)CflBHr(D,l_M,N,Q,R,V,W)WIHобновление продукции (D,M, О, Р,Q, R, U). Уходс рынка (X), еслинельзя доказатьжизнеспособность* Конкурентная позиция/стадия жизненного цикла отрасли.Следует отметить, что матрица фирмы Arthur D. Little особеннополезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный циклтовара короток и где бизнес может не достичь своих целей, есливовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что даннаямодель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли.
Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могутпревратиться в растущие ( «оживление» отрасли, или так называемое«новое использование велосипеда»). Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные изменения. Кроме того,структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) какфункция стадии жизненного цикла может быть разной в различныхотраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция фрагментарна на стадии рождения. Схематичность данной модели портфельного анализа, как, впрочем, и всех других моделей, определяетнеобходимость творческого подхода к ее использованию.5.4.
Матрица Ансоффа и трехмерная схема АбеляРазновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджментуИгоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при113выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 5.4).Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модеяи.1.
Стратегии совершенствования деятельности. При выборе даннойстратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга, для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижениесебестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок).Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия,она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.
Имеютсяследующие альтернативы интенсивного роста [7, с. 335]:• развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара;• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирмконкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий —развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий,гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычноэта стратегия используется на стадии зрелости жизненного циклатовара; •• приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;• защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;• рационализация рынка — фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышениеэффективности продаж.СтарыйрынокНовыйрынокСтарыйтоварСовершенствованиедеятельности(1)Стратегияразвития рынка (3)НовыйтоварТоварнаяэкспансия(2)Диверсификация (4)Рис.
5.4. Возможные стратегии роста по товарам/рынкам1142. Товарная экспансия — стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем.
Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска,поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:• добавление потребительских характеристик товара. Скажем, наряду с телевизорами производятся видеодвойки;• расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Например, производитель напитков выпускает их вразличной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, онможет приобрести производство дополняющих товаров, скажем чипсов, или получать их по договору и перепродавать под своей маркой.Важными инструментами товарной экспансии являются товарнаяполитика предприятия и сегментация рынка.3.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
