Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 23
Текст из файла (страница 23)
Возможный список таких факторов приведен в табл. 5,2.Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантахматрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать,так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкойоценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы[7, с. 324]:Рис. 5,3, Матрица портфельного анализа McKincey—General Electric104Факторы привлекательности рынкаи стратегического-положения бизнесаПривлекательность рынкаТаблица 5.2Стратегическое положениеХарактеристика рынка (отрасли)Размер рынка (внутреннего, мирового)Темпы роста рынка (желательноза последние 10 лет)Географические преимущества рынкаДинамика цен,чувствительностьрынка к ценамРазмеры ключевых сегментов рынкаЦикличность рынка (ежегодныеколебания продаж)Важность внешних рынковДоля рынка, контролируемая фирмойТемпы роста стратегическойединицы бизнесаКонкурентоспособность фирмыХарактеристика продуктовогоассортиментаЭффективность системы маркетингаДругие возможностии угрозы отраслевого окруженияФакторы конкуренцииУровень конкуренции на рынкеТенденции изменения числаконкурентовПреимущества лидеров отраслиЧувствительность к товарамзаменителямОтносительная доля рынка (обычнооценивается доля внутреннего рынкаи доля рынка относительнотрех главных конкурентов)Потенциал фирмы и ее конкурентныепреимуществаФинансово-экономические факторыБарьеры входа и выхода из отраслиУровень загрузки производственныхмощностейОтраслевой уровень рентабельностиСтруктура отраслевых затратУровень использованиямощностей фирмыУровень рентабельностиТехнологическое развитиеСтруктура затрат фирмыСоциально-психологические факторыСоциальная средаЮридические ограничения бизнесаКорпоративная культураЭффективность работы сотрудниковИмидж фирмы• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;• инвестировать в цепях улучшения занимаемой позиции, смещаясьпо матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию.
Такаястратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабаяили средняя;105• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»,например путем продажи бизнеса;• деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) снизкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующиешаги.1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторыуспеха для данного отраслевого рынка);б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев отединицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значенияпо всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (табл.
5.3).Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ)ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли(очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе.В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу.
При этом координаты центров каждой окружностиТаблица 5.3Пример оценки привлекательности отраслиКритерииРазмерТемп ростаСтруктура конкуренцииОтраслевая рентабельностьЧувствительность к инфляцииЭнергоемкостьСуммарная взвешенная оценка106Вес0,150,250,150,250,1• 0,1ОценкаВзвешенная оценка4333240,60,750,450,750,20,43,15совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц.
Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным,только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Дляэтого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешнейсреды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять,произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративногопортфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрывдолжен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии,целей и.
стратегий.В целом данная матрица является более совершенной, так как вней рассматривается существенно большее число факторов, в силучего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонскаяматрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя изконкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособностии денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из- какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместес тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположностьматрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках.
Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey.• трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числафакторов более сложной проблемой становится их измерение;• субъективность оценок позиций СЕБ;• статичный характер модели;• слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.Матрица фипмы Arthur D. Little (ADL/LC)3В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Littleлежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, всоответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад.
Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.aADL—название фирмы Arthur D. Little, LC —life cycle (жизненный цикл).107В принципе может быть шестая конкурентная позиция — нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Конкурентные позиции характеризуются следующим образом (табл. 5.4).Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4x5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегическихрешений. Для использования матрицы необходимо определить переТаблицаХарактеристики конкурентных позиций бизнес-единиц—7——————^~Позиции бизнесаХарактеристика позицииВедущая(доминирующая)Только один представитель отрасли (если таковойвообще имеется) может занимать данную позицию.Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов.
Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерстваСильнаяТакой бизнес выбирает свою стратегию независимоот действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынкаможет быть в 1,5 раза больше доли самого крупногоконкурента, но абсолютного преимущества нетБлагоприятная(заметная)Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятсяпримерно на одном уровне и никто не занимаетдоминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него естьсвоя рыночная ниша.
Может значительно улучшитьсвое положениеПрочнаяСпециализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка илиподтип продукции). Может долго сохранять такоеположение, но практически нет шансов егоулучшитьСлабаяСлабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер,отсутствие важных ресурсов для развития) илис ошибками в управлении. Такой бизнес не можетвыжить самостоятельноНежизнеспособнаяНет сильных сторон, и они не могут появитьсяв будущем. Продлить такое существование либоликвидировать бизнес1085.4менные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (ось Y),и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (ось X). Таблица 5.5 показывает значения переменных, характерных для каждой стадии жизненного цикла отрасли.
Что касается сильных сторон бизнеса, то они определяются такими показателями, как общая конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к риску, наличие патентов, гарантийного обслуживания, вертикальной интеграции, общая эффективность производства.Помимо отображения конкретного положения бизнес-единицымодель ADL может продемонстрировать ее финансовый вклад в корпоративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы приводится цифра, которая показывает вклад данной ячейки в определенный показатель: это может быть доля объема продаж и активовбизнес-единицы в продажах и активах корпорации. Суммарные'значения по столбцам и строкам матрицы указываются на полях.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
