Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 25
Текст из файла (страница 25)
Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка дляуже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширениюрынка сбыта как в пределах.географического региона, так и вне его.Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однаковыйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно,так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеетсяряд альтернатив:• освоение новых сегментов на том же рынке;• выход на новые рынки внутри страны и в других странах.Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбытапродукции и ноу-хау в области маркетинга.4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этомтовары могут быть новыми для всех предприятий, работающих нацелевом рынке, или только для данного предприятия.
Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы вотдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорого. стоящей.Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск ( «не все яйца в одной корзине»), атакже стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора —стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности — являются главными причинами диверсификации российских предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно115наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия (см.
подробнее в главе 7).При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет своиположительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также-с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитиюметодов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для новоготовара на старом рынке — 33; для старого товара на новом рынке —20; для нового товара на новом рынке — 5%5.По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффаявляются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками — односторонняяориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов(товар—рынок).
Следует отметить, что указанные стратегии присутствуют в списке уточненных стратегий фирмы Arthur D. Little.Трехмерная схема АбеляВажный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем (Abell), который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 5.5):• обслуживаемые группы покупателей (кто?);• потребности покупателей (что?);• технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).Исторически в определении бизнеса можно выделить несколькостадий. Первоначально бизнес определялся исходя из выпускаемогопродукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т. д.
Затем Т. Левитт (Levitt) ввелпонятие «маркетинговая близорукость» и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиямирынка. Классическим стал приведенный им пример относительно определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если быиспользовали не продуктовое определение бизнеса — перевозки пожелезной дороге, а рыночное.
С рыночных позиций железные дорогидолжны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д. В более поздних исследо5ДИХТЛЬ В., Хершген X. Практический маркетинг. — М.: Высшая школа, 1995.С. 226.116ваниях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночныетребования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантируетсинергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существуетсвязь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает:• что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов«продукт—рынок» (матрица Ансоффа);• главным критерием определения и выбора нового бизнеса долженстать синергическийэффект.Д. Абель развивает подход И.
Ансоффа, предлагая дополнительныйтретий фактор для определения бизнеса — технологию. Вначале насхеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясьот исходного положения по трем осям, предприятие может найтидругие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.Р. Купер (Cooper) рассматривает использование трехмерного подходана примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесейв целлюлозно-бумажной промышленности6. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь потрем осям.
Новые потребительские группы: химическая промышленность,очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также можетРио. 5.8. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)8Cooper Я. Winning a new product. — L, 1998.117быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, чтопокупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др.
Сочетаниеновых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например,компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д.
Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применятьпроцессы биоокисления и другие технолбгии.В российской практике также можно найти соответствующие примеры.Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Сибирь» с центрифугой.
Затем на основе существующей технологии производства центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии.Таким образом, набор возможных стратегических направленийразвития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области, Первым иважнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге.
В рассматриваемом примере все области удовлетворяют этому критерию.Другими критериями выбора являются привлекательность областии «сила» бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в областитехнологии и маркетинга.
В итоге Р. Купер приходит к портфельнойматрице (рис. 5.6), на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Считается, что проведенная подиагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательныестратегические области.Идеи портфельного анализа развиваются многочисленными авторами и консультационными фирмами. Мы рассмотрели основные, наиболее известные подходы к проведению портфельного анализа и определению стратегических направлений развития корпоративного портфеля предприятия. На практике предприятие может воспользоватьсяэлементами каждой из перечисленных выше стратегий.
В целом следуетвыделить важную, на наш взгляд, особенность портфельного анализа:это не только методический подход к анализу ситуаций и проблем предприятия, но также и набор возможных типичных стратегий.118«Сила» бизнесаРис. 5.6. Привлекательность области/«сила» бизнесаПортфельный анализ деятельности российских предприятий показывает, что два типа товаров — товары—«дойные коровы» и товары«собаки», в терминологии Бостонской консультационной группы, имеютпрактически все предприятия. Причем подразделения, производящиетовары—«дойные коровы», всегда стараются подчеркнуть, что они «кормят» остальных и у них неправомерно забирают заработанные средства.Именно такие подразделения в процессе приватизации старались отделиться от предприятия и приватизироваться самостоятельно.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
