Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 27
Текст из файла (страница 27)
Опишите семейство продукции российского предприятия и оцените перспективность его номенклатурного портфеля.13. Портфель видов деятельности изготовителя электронной аппаратурыпроизводственного назначения включает пять стратегических бизнес-единиц.Данные о продажах этих СЕБ и их конкурентов приведены в таблице [7,с. 349].СЕБТешроста рынка, %Продажи,млн.
шт.ЧислоконкурентовконкурентовПродажи трехглавныхА1,071.4/1,4/1,015В3,2183,2/3,2/2,020С3,8123,8/3,0/2,57D6,556,5/1,6/1,44Е0,793,0/2,5/2,04123Проанализируйте портфель предприятия методом БКГ и дайте свой диагноз его состояния. Что можно порекомендовать по результатам вашегоанализа? Какую стратегию следует выбрать для каждой СЕБ? Назовите условия, выполнение которых необходимо для применения матрицы БКГ.14.
Постройте матрицу McKincey «привлекательность отрасли — конкурентоспособность предприятия» для одной из российских фирм.Рекомендуемая литература1. Академия рынка: Маркетинг/Дайан А., Букерель Ф. и др. — М.: Экономика, 1993. С. 7—18.2. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы истатистика, 1997. Гл. 3.3.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. Гл. 2.2.4. Дихтль Е., Хергшген X. Практический маркетинг. — М.: Экономика,1995. Гл. 7.5. Ефремов В. С, Классические модели стратегического анализа и планирования: модель АОЬ/ЬС//Менеджмент в России и за рубежом, 1998,№ 1.С. 117-130.6. Карлоф Б.
Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.7. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — СПб., 1996. Гл. 9.8. Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. Гл. 9.9. СтерлинА., Тулин И.. Стратегическое планирование в промышленныхкорпорациях США. — М.: Наука, 1990. Гл. 4.10. ХайемА. Маркетинг для «чайников». — Киев: Диалектика, 1998.
С. 38.11. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. А. Градова. — СПб., 1995.Гл.9.124ГЛАВА 6КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА6.1. Определение конкурентных преимуществпредприятия.Основные направления достиженияконкурентных преимуществСуществует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любойстратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества.Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы нарынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекатьпокупателей.
Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать вконкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, такимобразом, являются уникальные активы предприятия либо особаякомпетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровнестратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности пред125приятия на определенном товарном рынке.
Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров илиуслуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отраслиили данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокойэффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочныепозиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих дляних большую ценнрсть: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качестваили с набором услуг.При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны,понимать структуру национальной экономики в целом и структуруотрасли, в которой работает предприятие.
Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 6.1.В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительныепреимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны илифирмы, определяются наличием и использованием находящихся визобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевыересурсы, капитал, инфраструктура и т. д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преиму-Путь конкуренции:Целевой рыноктоварная, производственнаяи другие стратегии (как выконкурируете?)ч(где вы конкурируете?)/КОНКУРЕНТНЫЕПРЕИМУЩЕСТВАОснова конкуренции: /ресурсы и сферы деятельности(кто вы и какой продуктпроизводите?)\Кто ваши конкуренты?Рис. 6.1.
Определение конкурентных преимуществ126ществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества.Это означает следующее.• Преимущества перестали быть статическими, они изменяютсяпод воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбытапродукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.• Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.• Государство, территория рассматриваются как основа стратегиикомпании, а не только как место, где компания осуществляет своюдеятельность.Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формыв зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.
При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, чтопредприятие считает себя известным на местном рынке и не тратитсредств на рекламу, а потребители не имеют информации об этомпредприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.Главное требование — отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что,«к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют лиэти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными преимуществами»1.Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:• монополия (на российском рынке это, например, монополия всфере коммунальных услуг);• патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков),секретность;• доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т.
д.Существует множество направлений достижения конкурентныхпреимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:• лидерство в издержках (себестоимости продукции);• дифференциация продукции;• фокусирование (концентрация);• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);синергизм.1Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991. С» 62.127Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную .применимость (рис.
6.2). Но впринципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса — инновационный, глобальный.Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятияв отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтомуперед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:• ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;• планируемые каналы распределения продукции;• регион, в котором оно будет продавать продукцию, а такжеряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу.
Комбинируя целевые рынки с основнымистратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукциинацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда этиже стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существеннозависит от стратегического потенциала предприятия и возможностейрасширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия вомногом определяет выполнимость выбранной стратегии.Всяотрасль1. Лидерствов издержках2.
ДифференциацияпродукцииЗА. Фокусированиена издержкахЗБ. Фокусированиена дифференциациипродукцииНизкие издержкипродукцииДифференциацияКОНКУРЕНТНЫЙОХВАТСегментрынкаРис, 6.2. Три общие стратегии (по М, Портеру):в квадранте 7 могут быть как мелкие фирмы, так и крупные автоматизированные компании типа General Motors, в России это предприятия РАО«Газпром»; в квадранте 2 — Volvo, ЗБ — Dalmler'Chrysler128Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянномсовершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов,1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентныепреимущества подразделяются на два вида:• преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом,основанным на использовании новейших технологий, современнымменеджментом, долговременными связями с покупателями и т.
д.)дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;• преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевойрабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не стольустойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
