Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Эмпирические исследования западных специалистов, в частности данные проекта PIMS, свидетельствуют, что если свыше60% продукции производственной единицы используется внутрифирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для'целей стратегического анализа1;• иметь своих потребителей и конкурентов;• руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевыефакторы, которые определяют успех на рынке.Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятияпризваны решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию илиотдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятииструктуры управления.
В организациях с функциональной структуройуправления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.1СтерлинА. Р., Тулин И, В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях С Ш А . - М . : Наука, 1990. С. 110.922. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Приэтом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.3.
Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются воднородные группы. Процесс разработки бизнес-стратегий подробнорассмотрен в следующей главе.4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделенийпредприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятиерешений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этапстратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опытаменеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформализуемых моментов.Рассмотренные ниже методы и подходы призваны помочь менеджеру принять наиболее рациональные решения, но они отнюдь немогут подменить самого менеджера.
Это лишь инструмент, которыйхорошо работает в опытных руках. Если выполнить все стадии портфельного анализа, то менеджер получит хорошее определение стратегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив развития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель.Тем самым будет сформирована полная картина корпоративного портфеля с учетом конкретных стратегий, выработанных для. каждоговида бизнеса. Портфельные матрицы позволяют обобщить результатыразработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной инадежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах.
Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствоватьв явном виде.Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегдаможно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельногоанализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмойMcKincey («экран бизнеса»).
Однако в любой портфельной матрицеразличные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям,при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.935.2. Матрица Бостонской консультационнойгруппыВ основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынкалежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которойтовар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок(товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар—«дойнаякорова») и спад (товар-«собака>>). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрицаконцентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т.
е. определяется, к какой позицииуказанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются попоказателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнесединицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, втом числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвоебольше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше,чем у рыночного лидера.
Высокая доля рынка рассматривается какиндикатор бизнеса, который генерирует положительные денежныепотоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положениеосновано на опытной кривой.Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) '—основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить(спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования иразработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичьдоминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной осизначения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темповроста рынка.
Далее, разделив данную плоскость на четыре части,получаем искомую матрицу (рис. 5.1). Значение переменной ОДР,равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста94отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынкис высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка,в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:• Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, чтосущественная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Изэтой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеетнаибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценами для него финансовые потоки максимальны.• Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара ипредполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновленияи расширения производства, проведения интенсивной рекламыи т.
д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает невсегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.Сравнительная доля рынкаРис. 5.1, Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы:1 — новатор; 2 — последователь; 3 — неудача; 4 — посредственность95Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают водин из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, вкоторой работает предприятие, и относительной долей рынка.
В данном методе важно четко определить отрасль, в-которой работает фирма.Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратитьсяв лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядетьслабой. Проблему определения отрасли мы обсуждали при рассмотрении отраслевого анализа (см. раздел 3.2). Графически позиции продуктаили бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которогоотражает относительную значимость данной структуры или продуктадля предприятия, оцениваемую по величине используемых активовили генерируемой прибыли.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
