Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 15
Текст из файла (страница 15)
В процессе такого анализа необходимо выявить соответствиевнутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическимзадачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следовательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность предприятия), управленческий анализ тем не менееориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическимзадачам предприятия отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности.Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:• во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;• во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позициипредприятия в национальных и иных рейтингах;• в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы ивозможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешнейсреды.По мнению Б.
Карлофа, в результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов:• переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие;• переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;• каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или,наоборот, слишком малое значение.А результаты анализа должны заставить персонал предприятияпонять и принять необходимость изменений [7, с.
182—183].Важность и необходимость проведения управленческого анализаопределяется также изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к мар67кетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логики планирования. В современных условиях, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализвнутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать отправной точкой разработки стратегии предприятия и планированияего деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских предприятий.Сложнейшей методологической проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых показателей.
Американцы Т. Питере и Р. Уотермен отмечают: «Внутренняя слабость аналитического подхода к принятию деловых (коммерческих) решенийсостоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддаетсяанализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируютвсе остальное»1. Информационные технологии значительно расширили возможности менеджеров в части учета и анализа большого числавзаимосвязанных факторов. Вместе с тем они же выявили и проблемыограниченности человеческих возможностей в восприятии многообразной информации. Известный американский экономист Герберт А.Саймон (Simon), анализируя процессы принятия управленческих решений, отмечает, что практически всегда человек использует ограниченную информацию и ограниченные вычислительные возможности для решения возникающих проблем.
Поэтому он предлагает рассматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющийна процесс принятия управленческих решений. Любая экономическая система, как и человек, ведет себя как система последовательнойобработки информации, способная в каждый момент времени заниматься лишь чем-то одним.
В процессе управления «необходимо привлечь внимание к одному или двум ключевым вопросам, другие проблемы, какими бы неотложными они ни были, должны ждать своейочереди для .включения в повестку дня... Бесполезно вести речь орациональности выбора в общественных делах, не считаясь с тем,какие процедуры имеются в наличии для рационального ранжирования проблем в повестке дня, и без учета косвенных последствийдействий, предпринятых для достижения конкретных целей или ре2шения конкретных проблем» .Далее, Г. Саймон отмечает, что по поводу организаций можноутверждать следующее: «Число факторов, потенциально имеющих отношение к эффективности той или иной организации, так велико,что в каждый момент времени можно учитывать лишь некоторые наиболее очевидные из них.
Набор этих принимаемых во внимание факторов постоянно меняется по мере того, как под действием внешних1Пигеро Т„ Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М., 1986. С. 83.2Саймон Герберт А. Рациональность как процесс и продукт мышления/Дпеэ^, 1993,№ 3. С. 34.68и внутренних обстоятельств возникают новые ситуации»3. Исходя изэтого можно сказать, что конкретный перечень показателей, ресурсов и сфер деятельности, которые должны быть подвергнуты анализу, меняется по мере изменения условий функционированияпредприятия.И. Н.
Герчикова [3, с. 204—205] выделяет два направления экономического анализа на предприятии и соответственно две группы показателей:• показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;• показатели, характеризующие хозяйственную деятельностьфирмы.Очевидно, что при управленческом анализе речь идет об оценкеэкономического потенциала предприятия, его сравнении с другимифирмами, определении места фирмы в системе ранжирования нанациональном и международном уровне. К числу таких показателейобычно относят активы предприятия, объем продаж, показатель валовой или чистой прибыли, число занятых, научно-техническийпотенциал предприятия.Так, деловой американский журнал Fortune и английский Economistиспользуют такие критерии оценки при ранжировании лучших фирм.
Американцы привлекают к этой оценке свыше 8 тыс. наиболее компетентныхспециалистов — экономистов и предпринимателей, которые оцениваютпредприятия поданным критериям по 10-балльной шкале.1. Качество управления.2. Качество производимых товаров и услуг.3. Финансовое состояние предприятия.4. Качество маркетинга.5. Умение привлекать талантливых людей, способствовать их развитиюи закреплять их за фирмой.6. Долгосрочные капиталовложения.7. Способность к инновациям.8. Ответственность перед обществом и природой.Рейтинговую оценку предприятий, банков России проводит журнал«Эксперт».
В качестве основных критериев включения предприятия в список «Эксперт-200» выбраны объем реализации продукции и рыночная стоимость (капитализация) компании. Для полноты картины используются идругие показатели: прибыль, число занятых, параметры рынка акций.Сибирская межбанковская валютная биржа совместно с ИК «РИФ» иЗападно-Сибирским центром приватизации составляют рейтинги сибирскихпредприятий «Сибирь-100». Оценка эффективности деятельности предприятий проводится по следующим общепринятым показателям (табл. 4.1)4.34Саймон Герберт А. Рациональность как процесс и продукт мышления/yrhesis, 1993,№ 3. С.
27.Рейтинги сибирских предприятий//Приложение к журналу «Финансы в Сибири»,1997, №11.69Таблица 4.1Базовые показатели оценки эффективностидеятельности предприятийПоказателиСпособ расчета1. Рентабельность продажБалансовая прибыль/Выручка от реализации2. Рентабельность активов(return on assets, ROA)Балансовая прибыль/Стоимость активов3. Норма прибылина собственный капитал(return on equity, ROE)Балансовая прибыль/Собственные средства4. Норма чистой прибылина собственный капиталЧистая прибыль/Собственные средства5.
Эффективность трудаВыручка от реализации/Численность работающихМетодологические принципы управленческого анализаи уровни его проведенияВ основе управленческого анализа деятельности предприятия должны лежать следующие общеметодологические принципы:• системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытыхсистем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем,элементов предприятия;• динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализвсех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичнымипоказателями конкурирующих фирм;• принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).В соответствии с выделенными принципами управленческий анализ деятельности предприятия осуществляется по уровням принятияуправленческих решений и разработки стратегии.
Ранее было выделено три уровня принятия управленческих решений и соответственнотри уровня анализа; корпоративный, конкурентный (деловой, илибизнес-уровень) и функциональный. Сложность проведения анализазаключается в том, что управленческие решения этих уровней тесновзаимосвязаны и вместе с тем имеют иерархическую структуру.Следует отметить, что в любой экономической системе все тесновзаимосвязано и сложно выделить непересекающиеся блоки для анализа.
В данном случае выделение уровней принятия управленческих70решений является важным методическим шагом, позволяющимструктурировать задачи анализа, четко определив круг задач, подлежащих решению ria каждом уровне управления. Скажем, принимаемые в функциональной службе (финансовом отделе) решенияпо управлению финансовыми потоками, безусловно, затрагиваюткорпоративный уровень и уровень бизнес-единиц, однако анализуправления финансами может быть отнесен к функциональнымблокам именно в силу того, что существует (или должна существовать) соответствующая служба.
Точно так же маркетинговые, инновационные решения, решения, касающиеся управления персоналом, затрагивают все уровни принятия решений, однако рассматриваются в функциональном блоке, поскольку ими занимаются функциональные службы.Выделение уровня отдельных видов деятельности (бизнес-единиц)существенно усложняет задачу управленческого анализа, так как такойуровень принятия управленческих решений наименее развит или наименее формализован на российских предприятиях. Однако при такомподходе появляется возможность делегировать полномочия в крупных диверсифицированных фирмах, определять права и ответственность в сфере управления отдельными продуктами предприятия.Методы управленческого анализаВыделяют следующие методы управленческого анализа:• ситуационный анализ;• портфельный анализ;• кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;• наблюдения и опросы работников предприятия по специальнымметодикам (диагностические интервью);• «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективнойработы;/• экспертные оценки;• математические методы — анализ трендов, факторный анализ,расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
