Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

д.Методы работы с количественной информацией более очевидныи традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественнойинформации. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, атакже различные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.Исследователи отмечают [2, б, 14], что информация, получаемаяпри анкетном опросе или диагностическом интервью работников пред71приятия, находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды. Поэтому эта информация:• содержит некоторые мифы, стереотипные суждения насчет проблем организации;• часто бывает субъективной, отражающей интересы и мненияодних подразделений.

В силу этого она может противоречить и противостоять информации, исходящей из других подразделений. При этомруководители подразделений, как правило, хорошо видят трудности,порождаемые другими, смежными подразделениями (обеспечивается взгляд со стороны). Противоречивость информации определяетсякак положением специалиста в системе управления предприятием(взгляд со своего уровня), так и отсутствием навыков осмыслениясобственной деятельности (саморефлексии).Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющимсубъектом). Другое определение: проблема есть противоречие ворганизации, требующее его управленческого решения. Однако средируководителей предприятий довольно распространено использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо.

Правильная постановка проблемы предприятия вомногом определяет успешность ее разрешения. Для того чтобы избежать опасности подмены проблемы в ходе анализа внутренней информации, необходимо дополнить такой анализ результатами наблюдения за управленческой деятельностью и анализом процесса принятия управленческих решений. Именно поэтому для проведения управленческого анализа привлекаются консультанты.

Привлечениеконсультантов дает предприятию:• новизну информации о состоянии организации. Консультантыобеспечивают руководство предприятия информацией, которую оноиначе просто не может получить;• выход на основную проблему, решение которой снимет другиепроблемы или снизит их остроту.Типичным примером подмены проблемы является ситуация сосбытом.

Проблема в этом случае определяется так: «Нет сбыта.У покупателей нет денег». Об этом говорят как российские предприятия легкой промышленности, так и производители сложнойтехники — станков, оборудования и другой продукции. Однако этоявно не проблема предприятия. Появление денег у потребителей неприведет автоматически к покупке продукции именно данногопредприятия, так как по большинству товаров на рынке у потребителей есть возможность выбора. Потребитель будет выбирать, сравнивая, например, одежду, обувь российских производителей с иностранной продукцией. В этой ситуации за потребителей надо бороться, а для этого необходимо развивать маркетинг, постепенноменять ориентацию предприятия с производства на потребностирынка.

Именно в противоречии между рыночной внешней средой и72внутренней производственной, ориентацией и заключается главнаяпроблема большинства российских предприятий. Но проблемы могутвозникать не только в отношениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие системы управленческого учета и т. д.А. Пригожий выделяет три типа проблем предприятий [14, С. 103—104].• Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать ихобострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации (этоцели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют перемен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала.

Здоровый консерватизм предприятия противостоитпотребности' в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации. К сущностным проблемам относится такжепроблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичностипостроения предприятия, в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, — на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предприятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того,оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нееличный и групповой интерес. Такие противоречия между целямиподразделений по горизонтали и по вертикали с общими целямипредприятия привычны и неизбежны.• Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблемимеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры.

Скажем,советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, уних преобладал центристский стиль руководства: начальник старается все контролировать, не любит делегировать полномочия. НаЗападе руководящий состав занят стратегией предприятия, в России такая работа ведется редко и неумело. Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала,развитие деловой и организационной культуры; однако это требуетвремени.• Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений.

Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми.Грамотное определение проблем облегчает принятие как тактических, так и стратегических управленческих решений.734.2. Определение стратегических ресурсовпредприятия и сфер деятельности.Конкурентные преимущества предприятияУправленческий анализ похож на анализ конкурентов, но болеесконцентрирован на прибыльности, более глубок и детален, таккакон важен для разработки стратегии. Кроме того, здесь более доступнаинформация о продажах, прибыли, себестоимости продукции, финансовых потоках, структуре и стиле управления, стратегически важных сферах деятельности и т. д. Несмотря на специфику проведенияуправленческого анализа деятельности конкретного предприятия, вего структуре тем не менее можно выделить ряд типовых блоков:• цели деятельности предприятия;• портфель заказов, новые продукты;• ресурсный потенциал предприятия;• факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, втом числе анализ опытной кривой;•доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;• система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т.

д.В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценитьэффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценкиэффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска.

Функция «результат—риск» показывает, чтовеличина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратнойзависимости (рис. 4.1)5. Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию иструктуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. Отметим, что детально проблемы анализа финансовых показателей деятельности предприятия, в том числе с учетом системного риска иотраслевых барьеров, исследуются в книгах по финансовому менеджменту. Здесь лишь упомянем о том, что на практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли являетсявыбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).5Алексеева М. М.

Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика,1997. С. 89.7420406080100Вероятность полученияприбыли, %Рис. 4.1. Величина прибыли в процентах к акционерному капиталуОпределение показателей оценки деятельности предприятия с точки- зрения будущей долгосрочной прибыли, как показано выше, является сложной проблемой стратегического менеджмента.

Каждый разнеобходимо определять приоритеты проблем, например, решать, чтоважнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответзависит от конкретной ситуации, целевых установок руководствафирмы и многих других факторов.Вторая сторона управленческого анализа связана с определениемобласти свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора (рис.

4.2). При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего онадостигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периодаявляется важной предпосылкой формирования успешной стратегии.Прошлая и текущая стратегияСтратегические проблемыОрганизационные возможности/ограниченияФинансовые возможности/ограниченияОрганизационная гибкостьСильные/слабые стороныСтратегическийвыборРис.

4.2. Определение области стратегических возможностей75Далее, необходимо зафиксировать основные (обычно одну-две)стратегические проблемы предприятия, которые могут дискредитировать стратегию. На нынешнем этапе такой стратегической проблемой может быть противоречие между рыночной внешней средой и производственной ориентацией предприятия. Важнейшим средством разрешения этой проблемы является развитие системы маркетинга нароссийских предприятиях. Другой стратегической проблемой российских предприятий является неэффективный менеджмент, несоответствие системы управления персоналом новым условиям и т. д.Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон предприятия тем, что слабые стороны определяются на базе сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам.

А проблема возникает, когда наблюдается несоответствие (разрыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либосферы деятельности, ее текущему состоянию.Таким образом, стратегическая проблема предполагает осознание,выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы, предполагающую определенные методы ее решения.

При этом проблема можетбыть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и наразвитие возможностей предприятия. Стратегические проблемы не всегда могут быть устранены (особенно сущностные проблемы) и именнопоэтому могут воспрепятствовать успешной реализации стратегии фирмы.Так, развитие маркетинга на российских предприятиях сдерживаетсяне только отсутствием финансовых ресурсов, сложившимся менталитетомработников, но и неразвитостью инфраструктуры рынка, т.е. наряду свнутренними присутствуют и внешние причины, затрудняющие решение стратегической проблемы.

Характеристики

Список файлов книги