Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 18
Текст из файла (страница 18)
4.4), в которую включаются количественные либо качественные показатели. На основе данной таблицы можно оценитьсуществующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия. Хотя естественно, что наполнение этой таблицы,как по составляющим стратегического потенциала, так и по ресурсам, может существенно меняться при изменении экономическойситуации в стране, отраслевой сферы анализа и других факторов.Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Некоторые авторы отмечают, что «потенциал предприятия.,, представляется несколько абстрактной категорией.
Его границы расплывчаты, факторы не вполнеопределены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практическикаждое решение может оказать на него (и через его посредство на всюпоследующую историю предприятия) некоторое положительное либосерьезное отрицательное влияние»8.Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируюттолько те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить,что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постояннымизменениям.
Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей ивзаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществпредприятия.Анализ потенциала предприятия должен охватывать практическивсе сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, про8КлеЙнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность, — М.: Экономика, 1997. С.
93—94.81Стратегические ресурсы предприятияСоставляющиестратегическогопотенциала(способностик реализации)Таблица 4.4Ресурсыфи.нансовыеКадровыеИнформационныеТехническиеТехнологическиеУправ'ЛенческиеОрганизационныёМакроэкономическийанализ в странеи за рубежомВыявление нужд,запросов потенциальных потребителейАнализ конъюнктурырынка и принятиеуправленческих решений на его основеУчет интересовзаинтересованныхлицГибкостьпроизводстваОбновлениепродукцииГибкостьуправленияКонкурентоспособность фирмыДоля рынкаИнвестиционныевозможностиДругие важныесоставляющиеизводство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностейпредприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оновыпускает качественную продукцию и что все потребители об этомзнают, однако опрос покупателей может показать, что многие обэтом и не подозревают.
Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более -объективную оценкупредприятия и его продукции.824.3. Возможные подходы к определениюструктуры управленческого анализа:система McKincey, «цепочка ценностей» Портера,подход ОмаэВ принципе возможны различные подходы к проведению управленческого анализа. Часто такой анализ проводят по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система McKincey). Нередковнутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система McKinceyобеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта исервисного обслуживания продукции (рис.
4.4), однако при этом зарамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процессафинансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организацииуправления.ТехнологияПроектированиеПроизводствоИсточники финансированияПатентыВыбор товаров/процессовФукции товаровФизические характеристики товаровЭстетика товаровКачество товаровИнтеграцияСырьеПроизводственные мощностиРасположение мощностейЗаготовка сырьяПолуфабрикаты^ СборкаМаркетингЦеныРекламаСбытУпаковка товаровТорговая маркаСбытКаналы сбытаИнтеграцияЗапасыХранение запасовТранспортОбслуживаниеГарантии обслуживанияСкорость обслуживанияЦеныРис. 4.4. Система McKincey83Частично избежать указанных ограничений удалось М.
Портеру,предложившему воспользоваться для управленческого анализа «цепочкой ценностей» (рис. 4.5). М. Портер считает, что выявить сильныеи слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнениивспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:• первичную деятельность (материально-техническое снабжение,производство, маркетинг и сбыт);• вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).Каждый из видов деятельности может способствовать снижениюзатрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг.
Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятиеконкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой «подменыцелей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты.Поэтому М.
Портер предупреждает, что деятельность предприятиядолжна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов.Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана созначительными затратами, однако является одним из важнейшихфакторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особуюроль в этом играют информационные технологии — мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видовдеятельности.ВспомогательнаядеятельностьСтруктура, планирование, финансы,юридическое обслуживаниеТехнологическое развитиеЛюдские ресурсы, управление и развитиеОсновнаядеятельностьЗапасыМатериалыПерсоналПроизводствоХранениеи распределениепродукцииРИС. 4.5. «Цепочка ценностей» Портера84Маркетинги сбытДилерскаяподдержкаи сервисАдекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества.
Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не какк набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя илиисключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.Оба подхода основываются на взаимосвязи между различнымича'стями процесса производства и сбыта продукции. Хороший примеручета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе.Японский консультант Р.
Омаэ (Ohmae) предложил использоватьв процессе управленческого анализа диаграмму, представленную нарис. 4.6, которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирована на рыночные возможности предприятия (подход Р. Омаэ). В принципе может быть и другой подход к выделению и анализу основныхнаправлений деятельности предприятия (см.
приложение 1)', главное, чтобы при этом обеспечивался комплексный анализ.4.4. Проблемы управленческого анализа,его место в разработке стратегии предприятияПоследовательность управленческих шагов в процессе проведенияанализа и принятия решений следующая (рис. 4.7).1. Определить уровень проведения управленческого анализа: предприятие в- целом или стратегические единицы бизнеса.2. Определить характеристики (профиль) важнейших ресурсов исфер деятельности предприятия. Выделить те из них, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия.3.
Сравнить этот профиль с требованиями рынка. Например, требование рынка — организация сервисного обслуживания проданнойпродукции, а у предприятия нет такой службы или она недостаточноразвита, чтобы удовлетворить требования покупателей.4. Сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятияс аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определитьважные конкурентные преимущества.5. Использовать сильные стороны предприятия и укреплять слабые.
Если сильной стороной является качество продукции, то необходимо подчеркивать это в рекламе, использовать в ценовой политике предприятия. В то же время слабой стороной может быть отсут9Маркова В. Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование. — Новосибирск: ЭКОР, 1994.Ч. II.8586Рис. 4.6. Диаграмма Омаэствие признанного сертификата качества, следовательно, в перспективе должна быть запланирована сертификация производства.По тем позициям, где наблюдаются преимущества конкурентов,необходимо выработать меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать эти преимущества.В процессе анализа полезно дополнительно получить ответы наследующие вопросы:• Перспективна ли стратегия предприятия с точки зрения ключевых факторов успеха и движущих сил развития отрасли?• Насколько стратегия адекватна соотношению конкурентных силв отрасли?• Какие меры необходимо предпринять для повышения конкурентоспособности предприятия?Проведение управленческого анализа деятельности российскихпредприятий является сложной проблемой.
Сложности связаны с несколькими факторами:• на предприятии нет службы, которая отвечала бы за такой анализ (как, например, служба внут*реннего аудита в банках);• зачастую отсутствует необходимая информация (это связано спроблемой организации управленческого учета в дополнение к бухгалтерскому учету);Рис.
4.7. Краткое представление процесса стратегического управлений87• а главное — пока не ощущается потребность в проведенииуправленческого анализа со стороны руководства предприятия.Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. На Западе фирмы проводят такой анализ (моментальный снимок фирмы), как правило,1—2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которыепомогают выявить «узкие места» и нарушения логики функционирования фирмы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
