Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Такой анализ рекомендуется проводить вдинамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени. .Матрица роста/доли рынка имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простоймодели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплексном рассмотрении определенного набора продуктов, которые могутнаходиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеютстатус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра.
Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они несмогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос,представляющий известную сложность, — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд» могут попасть какновые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия.
Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового,цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доходдостаточно низок, так как требуются существенные ивестиции дляобеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытнойкривой.
У менеджеров существует искушение уменьшить инвестициив целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказатьсянедальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар—«дойную корову». В этом смыслеважны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие,Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся«дойными коровами».
Это продукты, или бизнес-единицы, занимаю96щие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Ихпривлекательность объясняется тем, что они не требуют большихинвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицыне только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.
Для того чтобы феномен товаров—«дойных коров» в полноймере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сферемаркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая.Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долюрынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции).
Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нетособых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара—«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к«зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определеннойстепени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условияхмалой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).Таким образом, желаемая последовательность развития продуктовследующая:«Проблема» —> «Звезда» —> «Дойная корова»[и если неизбежно] —> «Собака»Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшоечисло товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфельимеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько«проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак».
Избыток стареющих товаров ( «собак») указывает на опасностьспада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории [7, с.
319]:• «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров—«дойных коров», предприятие выходит на97рынок с принципиально новым товаром, который занимает место«звезды»;• «траектория последователя». Средства от продажи товаров—«дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которогодоминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивнуюстратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду»;• «траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой»;• «траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается-увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых другот друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.Суть портфельного анализа заключается в определении того, у какихподразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому ихпередать (отдают «звезде» или «проблеме»).
Основные рекомендацииБостонской консультационной группы по корпоративному портфелюпредставлены в табл. 5.1. Следует подчеркнуть, что указанные стратегииобоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.Таблица 5.1Предсказания и рекомендации Бостонской матрицыВИД стратегическойединицы бизнесаПрибыль«Проблема»Низкая,растущая,нестабильнаяОтрицательныеАнализ: сможет либизнес поднятьсядо уровня «звезды»?«Звезда»Высокая,стабильная,растущаяПримернонулевыеИнвестициидля роста«Дойная корова»Высокая,стабильнаяПоложиПоддержаниетельные,прибыльностистабильныеинвестиций в другиеподразделен я«Собака»Низкая,нестабильнаяПримернонулевые98ДенежныеПОТОКИВозможныестратегииЛиквидацияподразделения/«сбор урожая»Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделатьследующие выводы:• определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;• оценить их.
потребности в финансировании и потенциал рентабельности;• оценить равновесие корпоративного портфеля.При проведении портфельного анализа на практике руководствопредприятия может столкнуться с множеством проблем методологического плана. В частности, в многопродуктовых компаниях трудноидентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса, сложно провести группировку бизнес-единиц с целью выработки единой стратегии развития и т. д. Тем не менее портфельный анализ используетсяпри формировании корпоративной стратегии благодаря присущимему достоинствам. Портфельный анализ оказывает положительныйэффедт по следующим направлениям:• стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый видбизнеса предприятия, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;• дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;• показывает как способность каждой бизнес-единицы генерироватьпоток доходов, так и ее потребность в финансировании;• стимулирует использование данных о внешней среде;• поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.Основная критика подхода Бостонской консультационной группысводится к следующему:• в матрице предусмотрены только два измерения — рост рынка иотносительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;• позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависитот определения границ и масштабов рынка;• на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияетна прибыльность бизнеса.
Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь приналичии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового производства;• игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;• игнорируется определенная цикличность развития товарныхрынков.Портфельные матрицы показывают, что отдельное подразделение внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибыли и не делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», a Tas в свою очередь, рано или99поздно оказывается «собакой». Еще раз подчеркнем, что в рамкахданного подхода предполагается существование опытной кривой вотрасли и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводитсяк упрощенной альтернативе: расширение—поддержание—сокращениедеятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
