Диссертация (778767), страница 21
Текст из файла (страница 21)
То есть, в качестве объект планирования, учета иконтроля выступает проект, например, «Контракт на установку энергооборудования».Перспектива «Клиенты» в ССП «Контракты» также отличается по составу стратегических целей от ССП для предприятия в целом (см. Таблица2.6). В частности, цель «Укрепление связи с клиентами» отсутствует, так какпри заключении контрактов она автоматически реализуется. Но взамен появляется стратегическая цель: «Высокая доля предложений по результатамэнергоаудита, внесённых в Контракт» (min.
50%). В перспективе «Внутренние бизнес-процессы» основное отличие ССП «Контракты» состоит в том,что значительное внимание уделяется таким целям как: «Эффективностьпроцессов реализации проекта» и «Достижение обещанного уровня экономии энергозатрат».Отличие перспектив «Потенциал/Развитие потенциала»в ССП дляпредприятия в целом и ССП «Контракты» заключается в том, что в последнем основное внимание сосредоточено на росте производительности работников, а также обеспечению дееспособности и гибкости персонала посредством ограничения загрузки на проектах.Как видно из Таблицы 2.7, в результате адаптации получен значительно обновленный набор задач и инструментов контроллинга, ориентированный в гораздо большей степени на потребности клиентов при оказании энергоуслуг на контрактной основе.При положительных результатах проверки на Шаге 6 нового составаинструментов контроллинга на целостность и гармоничность в отношенииисполнителей (контроллеров) и институтов, новый адаптированный и гармонизированный состав инструментов можно считать сформированным (Шаг7).
В противном случае, необходимо провести анализ причин несоответствияи перейти к Шагу 3.1232.4 Выводы по главе 21. В работе предлагается ввести в понятийный аппарат контроллингаопределение: «Общая концепция контроллинга» - система взглядов на цели,функциии задачи контроллинга, а также принципы организационно-методического взаимодействия контроллинга и менеджмента в процессе достижения целей предприятия. Концепции контроллинга, отличающиеся от базового определения специфическими целевыми установками, предлагаетсяопределять как «Частные концепции контроллинга».2.
На основе системного подхода разработана иерархическая структураконтроллинга, которая позволяет взаимоувязать цели предприятия с целямиконтроллинга в рамках принятой концепции контроллинга, а также уточненысостав и механизмы взаимодействия элементов системы контроллинга.3. Обосновано использование концепции внутрифирменного жизненного цикла в процессе формирования гармонизированного набора инструментов контроллинга, которая рассматривает применение инструментов контроллинга в динамике как последовательность определенных фаз жизненногоцикла с принятием решений в заданных временных точках. Предложеннаяконцепция позволяет принимать обоснованное решение по дальнейшему использованию инструмента контроллинга в качестве элемента системы контроллинга.4.Разработан эвристический алгоритм формирования целостного набора инструментов контроллинга для предприятия электроэнергетики, основывающийся на аксиоматике теории структур (решеток) Биркгофа, что позволяет перейти от произвольного к целостно ориентированному подходу к формированию состава инструментов контроллинга предприятия.5.
Установлено, что при построении системы контроллинга менеджменту предприятия необходимо уделять особое внимание согласованности ееотдельных элементов, особенно в части соответствия задач контроллинга,компетенций исполнителей и внедряемых инструментов контроллинга, а124также обоснованному позиционированию институтов контроллинга в организационной структуре компании.6. Выявлено, что в условиях либерализации и демонополизации энергетических рынков необходимо ориентироваться на установление более тесных связей с клиентами, чтобы обеспечить конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Решение этой целевой задачи энергокомпании возможно при использовании методологии и инструментария стратегическогоконтроллинга.7.
Анализ особенностей услуг показал, что они в полной мере присущиэнергоуслугам, которые обладают признаками нематериальности, интегративности, индивидуальности и необратимости. Установлено, что теория ипрактика контроллинга услуг в настоящее время мало развиты по сравнениюс контроллингом в материальном производстве.8. Традиционные системы контроллинга проектов не могут использоваться для поддержки процессов реализации проектов контрактного характера, так как они разрабатывались для материальных продуктов, а не услуг.Поэтому необходимо разрабатывать новые подходы и методы контроллингапроектов сервисного (контрактного) характера.9. Разработан эвристический алгоритм функционирования организационно-управленческого механизма адаптации инструментов контроллинга напредприятиях электроэнергетики, отличительной особенностью которого является учет новых требований к инструментам контроллинга, формулируемых изменившимися условиями внешней и внутренней среды предприятия,а также необходимостью перехода от бизнес-модели «Энергоснабжение» кбизнес-модели «Энергосервис».10.
Рассмотрен числовой пример функционирования организационноуправленческого механизма адаптации инструментов стратегического контроллинга в приложении к CCП как для компании в целом, работающей побизнес-модели «Энергосервис», так и для и бизнес-направления «Контракты».125ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССОВ АДАПТАЦИИ ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫКОНТРОЛЛИНГА В РАМКАХ ПРОЕКТОВ ПО ОКАЗАНИЮ ЭНЕРГОУСЛУГ НА КОНТРАКТНОЙ ОСНОВЕ3.1 Методические подходы к адаптации контроллеров предприятийэлектроэнергетики к новым условиям деятельностиКонтроллеры, как исполнители задач контроллинга, выступают в качестве одного из важнейших элементов системы контроллинга. Если системаконтроллинга будет адаптироваться лишь в части таких ее элементов как задачи, инструменты и институты (организационные единицы), но при этомисполнители (контроллеры) останутся на прежнем уровне компетенций, томожно смело утверждать, что в целом система контроллинга не будет адаптирована к поддержке новых стратегических и оперативных целей.Когда речь идет об адаптации контроллеров, то, в первую очередь, следует рассматривать адаптацию их компетенций.
В работе не рассматриваетсятакой аспект компетенций, как права и обязанности контроллеров по уровням иерархии. Однако, при появлении у контроллера новых задач, например,координационно-интеграционного характера, целесообразно поднять его позицию на более высокий уровень в организационной структуре компании.Это действие также можно отнести к процессу адаптации.На основе анализа многочисленных дефиниций термина «компетенция» и систематизации требований к контроллерам [19, 42, 53, 55,56,96,117,123] в работе было предложено следующее определение: Компетенции контроллеров – знания, навыки, умения, а также личностные характеристики специалиста, соответствующие требованиям профессиональныхстандартов по контроллингу или требованиям к контроллерам, сформулированным во внутренних документах компании.
Различают профессиональные(ПК),методические(МК),коммуникационныеповеденческие компетенции (ЛПК) контроллеров.(КК)иличностно-126Перечень требований к перечисленным выше компетенциям контроллеров подробно рассмотрен в работах [42, 96, 117, 119].Совокупность компетенций контроллеров, необходимых для решениязадач и реализации функций контроллинга, будем называть компетентностью контроллера.Адаптацию персонала предприятия, в том числе и контроллеров, целесообразно начинать уже на начальных фазах процесса реорганизации системы управления [44].Проблему адаптации контроллеров следует решать в случае, когда речьидет о сложившемся и функционирующем подразделении контроллинга. Если подразделение только формируется, то вместо адаптации необходимо решать задачу подбора контроллеров в службу контроллинга.
Эта проблема детально рассмотрена и решена на хорошем теоретическом уровне в диссертации Васильевой Г.А. [18]. В дальнейшем речь пойдет о подходах к адаптациикомпетенций контроллеров существующих подразделений контроллинга напредприятиях электроэнергетики.В работе специалистов Московского энергетического института (Технический Университет) отмечается, что при переходе на 5-й, а в ближайшембудущем и на 6-й уровень бизнес-уклада в электроэнергетике России, «нужно разрабатывать мероприятия, связанные с проектированием и внедрениемсовременных систем менеджмента, ориентированных на требования международных стандартов менеджмента, и повышение уровня и качества человеческих ресурсов» [65, с.
75]. Далее авторы делают выводы о том, что при современном состоянии развития человеческих ресурсов в электроэнергетикеРоссии, можно говорить лишь о их соответствии 4-му, фактически уходящему в прошлое, бизнес-укладу.Если оценивать состав инструментов контроллинга, компетенции контроллеров и сложившееся на практике позиционирование служб контроллинга в организационной структуре предприятий электроэнергетики, то можноутверждать, что фактическое состояние дел соответствуют, согласно клас-127сификации В.К.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
