Диссертация (778767), страница 17
Текст из файла (страница 17)
К нимотносится, прежде всего, «обладание инновационными технологиями, а также способность организации к быстрой и гибкой адаптации к изменяющимсяусловиям внешней среды» [19, с.303].Практика показывает, что наряду с «теоретическим идеалом» стратегического планирования, который оперирует такими понятиями как «миссия»,«видение», «цели» и «стратегии», существуют различные альтернативные99подходы к стратегическому планированию, позволяющие упростить процесс, снизить временные и финансовые затраты, а также вовлечь подразделения в процесс разработки стратегии. В работе [19, с.304-306] рассматриваются известные на практике альтернативные подходы, часть из которых представлена ниже:Отказ от разработки стратегииСогласно этому подходу можно ограничиться лишь разработкой видения или миссии.
Теоретически это можно сформулировать так: для направления всех действий сотрудников и руководителей на достижение стратегических потенциалов, необходимо обеспечить условия для коллективной самоорганизации, другими словами, дать возможность работать по принципудействия «генетического кода» [19]. Но если «генетика» имеет существенные изъяны, то есть, в коллективе «генетически» не заложена способность ксамоорганизации, то этот подход не обеспечит согласования действий сотрудников и менеджеров компании.Ограничение аспектами стратегии, критичными для достиженияконкурентоспособностиВ данном случае речь идет о выявлении узких местах с точки зрениястратегии.
Например, энергокомпаниям, поставляющим клиентам практически одинаковые по качеству и техническим характеристикам услуги, необходимо сосредотачиваться на изучении реальных проблем и требований клиентов. Данный подход может быть вполне применим для выработки стратегий и планирования в энергоснабжающих компаниях.Проектно-ориентированный подход к стратегическому позиционированияЭтот подход связан с понятием из японского менеджмента качества:Policy Deployment - развертывание стратегии.
Согласно этому подходу, самые важные аспекты стратегического планирования отражаются в проектах,100а затем транслируются на уровень оперативного планирования. При планировании ограничиваются стратегическими целями, играющими значимуюроль в завоевании желаемой рыночной позиции на ближайшие 3-5 лет. Изменения в компании должны быть связаны с достижением этих прорывных целей. Планирование происходит каскадно, то есть сверху вниз, спускаясь наболее низкие уровни иерархии.
Цели и мероприятия более высокого уровняопределяют цели и мероприятия нижестоящих уровней, которые затем детализируются.Применение сбалансированной системы показателей (ССП)Первоначально ССП была разработана как система показателей, но ееразработчики Каплан и Нортон рассматривают в настоящее время ССП в качестве связующего звена между разработанной стратегией и ее реализацией[50].
В работах [6,19, 21, 28, 34, 50, 86,104] отмечается, что:-процесс разработки ССП должен способствовать выработке консенсусапо отношению к стратегическим целям;-ССП должна способствовать стремлению сотрудников к выполнениюединых целей компании с помощью трех механизмов: коммуникации и обучение, связи ССП с целями команды и целями отдельных сотрудников, атакже связи с системой мотивации.Традиционный иерархический процесс формулирования стратегии и еереализации, согласно Нортону и Каплану [50], характеризуется недостаткомобратной связи, которая осуществляется только как анализ отклонений наоперативном уровне.Менеджмент, ориентированный на стоимость (Value Based Management)Ориентация на стоимость, как стратегическое направление развитиякомпании, может реализовываться параллельно с применением ССП. Согласно этой концепции, компании должны создавать для их собственниковдополнительную стоимость.
Эта концепция менеджмента широко признаетсяна высшем уровне руководства в том числе и энергокомпаний. Однако все101чаще встречаются компании, где этому постулату следуют второй и третийуровень в иерархии управления. Важным инструментом для реализации рассматриваемого подхода является иерархия факторов стоимости, рассмотренная в работе [19, с. 149-151].Стратегическое планирование не должно опираться только лишь намонетарные показатели, которые придают планированию четкость и дисциплинированность.
Оставление за рамками рассмотрения немонетарных показателей при стратегическом планировании может угрожать дальнейшему устойчивому развитию энергокомпании.Переход электроэнергетической компании на бизнес-модель «Энергосервис» может реализовываться посредством оказания услуг в виде контрактов, отдельные примеры которых рассмотрены выше.
В работе [124] показано, что реализация контрактов на установку и эксплуатацию энергооборудования, энергосбережение и т.п. целесообразно осуществлять в рамках проектного подхода. Для информационно-аналитической поддержки менеджмента проектов целесообразно использовать методологию и инструментарийконтроллинга проектов, рассмотренные в работах [53, 55, 56, 96]. Контроллинг проектов в сфере оказания энергоуслуг контрактного характера долженучитывать особенности этих услуг:-нематериальный характер услуг, разрабатываемых и оказываемых клиентам в рамках контракт-проектов;- сильное влияние и тесное взаимодействие с внешними факторами, вособенности с клиентами, госструктурами и т.п.;-индивидуальность оказываемых услуг во временном и содержательномаспектах;-высокий уровень сложности контракт-проектов, обусловленный необходимостью взаимоувязки большого количества договоров и отдельных условий;102- сравнительной высокий уровень неопределенности относительно сроков начала и продолжительности реализации контракт-проектов (проблемыпрогнозирования и оценки);-высокие первоначальные капитальные затраты на запуск проекта, чтоприводит к проблемам финансирования (обеспечения ликвидности);-соблюдение сроков и согласованных финансовых бюджетов не являютсяединственными критериями успешности реализации контракт-проектов, гораздо важнее качество услуги и ее экономическая эффективность(в особенности для проектов «Контракт на экономию энергии»);-особенное значение приобретает качество технико-экономическогопланирования и юридического сопровождения проекта на подготовительнойфазе, то есть, до начала реализации проекта, так как неверно принятые решения не могут быть в последствие изменены или потребуют высоких временных и финансовых затрат (потерь);-высокий уровень кооперации проектной группы с партнерами как внутри энергокомпании, так и с внешними контрагентами, при этом основной исполнитель контракта выполняет координирующую роль.Традиционные системы проект-контроллинга [124, с.277], особенно сприменением таких программных средств как Microsoft Project, SAP R/3 PS,Primavera Project Planner и т.п., концентрируются прежде всего на структурепроекта и его документации, а также планировании и контроле сроков, бюджетов, мощностей, производительности.
Предлагаемые программные решения по управлению проектами предполагают [45, 118, 135]:-установление сроками начала и окончания проекта;-выявление рабочих пакетов иопределение продолжительности ихреализации;-определяется потребность в ресурсах, устанавливается иерархия процессов и назначаются ответственные;-разрабатывается сетевой график, структурный план, график Ганта и,как правило, автоматически рассчитывается потребность в ресурсах;103-разрабатываются формы и графики отчетности, которые выступают вкачестве основы для документирования и контроля исполнения планов.Особенности оказания энергоуслуг контрактного характера, рассмотренные выше, позволяют сделать вывод о том, что традиционные системыпроектного контроллинга не удовлетворяют требованиям к управлению контракт-проектами.Контроллинг контрактных проектов в отличие от традиционных систем контроллинга должен уделять большее внимания [33]: широкому и систематическому охвату рисков, неопределенности инечеткости информации; интеграции с клиентами путем учета их влияния в экономических расчетах и использования инструментов контроллинга взаимоотношений с клиентами (например, использование системCRM - Customer Relationship Management); ограничению капитальных и текущих затрат, а также концентрации внимания на обеспечении ликвидности всего проектногопортфолио; качеству оказываемых услуг в соотношении с их экономическойэффективностью, а также бенчмаркингу показателей качества; взаимоувязке наиболее значимых технических, коммерческих иправовых аспектов при планировании и контроле проектов; управлению процессом установления доверия с партнерами покооперации; инициированию обучающих и развивающих процессов в реализуемых проектах, а также использованию полученных знаний воперативной и стратегической деятельности предприятий по оказанию энергетических услуг.Таким образом, в условиях либерализации и демонополизации энергетических рынков необходимо ориентироваться на установление более тес-104ных связей с клиентами, чтобы обеспечить конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.
Решение этой целевой задачи энергокомпании возможно при использовании методологии и инструментария стратегическогоконтроллинга.Выявлено, что энергоуслуги обладают признаками нематериальности,интегративности, индивидуальности и необратимости. То есть энергоуслугиможно рассматривать как обычные услуги.Энергоуслуги могут быть классифицированы по признакам «направление применения энергоуслуги» и «степени сложности услуги». Особый интерес с точки зрения комплексности и направленности на потребности клиентов представляют такие услуги как «Контракт на установку энергооборудования» и «Контракт на экономию энергии».Реализация предложений по стратегическому позиционированию энергокомпаний в целом и отдельных бизнес-направлений должна основыватьсяна разработке новой миссии и видения представляет собой последовательныйпроцесс, включающий не только разработку продуктового портфолио, диверсификацию бизнеса по регионам и клиентам, но и радикальные измененияв культуре энергопредприятия.ССП как инструмент стратегического контроллинга для энергокомпании, диверсифицирующей свой бизнес в направлении оказания энергоуслугклиентам (модель «Энергосервис»), отличается от традиционных ССП тем,чтозначительное внимание уделяется таким целям как: «Эффективностьпроцессов реализации проекта» и «Достижение обещанного уровня экономии энергозатрат», а также обеспечению дееспособности и гибкости персонала посредством ограничения загрузки на проектах [28, 36, 124].Рассмотренные преимущества стратегии перехода на бизнес-модель«Энергосервис» не предполагают автоматического роста рентабельностипредприятия и отдельных бизнес-направлений, так как данные инновациипредполагают значительные капитальные вложения и издержки на освоение.105Также не следует забывать о необходимости решения проблемы преодолениясопротивления персонала новой стратегической ориентации энергокомпании.При переходе от бизнес-модели «Энергоснабжение» к бизнес-модели«Энергосервис» необходим пересмотр методов менеджмента и инструментария контроллинга проектов.Традиционные системы проект контроллинга не могут использоватьсядля поддержки процессов реализации проектов контрактного характера, таккак они разрабатывались, в первую очередь, для продуктов, а не услуг.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
