Диссертация (778767), страница 20

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 20)

Более подробно об инструментах контроллинга маркетинга и сбыта, закупок, кооперации и участие в капитале, финансов, логистики и т.п. можно ознакомиться вработах [53, 55, 56, 89, 117, 120, 122].На Шаге 4 проводится проверка соответствия состава инструментовконтроллинга новым требованиям и условиям. Поскольку в нашем случаеречь идет только о ССП, то мы ограничимся этим комплексным инструментом. При сравнения данных Таблицы 1.7 и Таблицы 2.5 видно, что изменившийся состав задач контроллинга не может быть решен с помощью традиционного набора инструментов, ориентированных, в значительной степени, нарешение внутренних проблем предприятия электроэнергетики.116Таблица 2.5Новые задачи и функциональные сферы инструментов контроллингаЗадачиФункциональные сферыинструментов контроллингаДля предприятия в целом, модель «Энергосервис»-рост рыночной стоимости предприятия;-обеспечение заданного уровня доходности инвестиций;-укрепление связи с клиентами;- инструменты контроллинга финансов;-инструменты контроллинга инвестиций;-инструменты контроллинга маркетингаи сбыта;-рост интенсивности взаимодействия -инструменты контроллинга маркетингас клиентами;и сбыта;-быстрая реакция на запросы исвоевременная обработка заказов;-инструменты контроллинга процессов;-создание продукта, отвечающего по- -инструменты контроллинга маркетингатребностям клиентов;и разработок;-довольные мотивированные сотруд- -инструменты контроллинга персоналаники;Для бизнес-направления «Контракты», модель «Энергосервис»-рострентабельности(доходности)проекта;-уменьшение средней просрочки поплатежам;- рост доли заключенных контрактовпо отношению к предложенным;-рост степени известности предложений «Контракт»;-высокая доля предложений по результатам энергоаудита, внесённых вконтракт;-эффективность процессов реализации проекта;-непрерывное улучшение процессовреализации контракта;-достижениеобещанного уровняэкономии энергозатрат;-усиление личной ответственностисотрудников за проект.-инструменты контроллинга результативности;-инструменты контроллинга ликвидностью;- инструменты контроллинга маркетингаи сбыта;- инструменты контроллинга маркетингаи сбыта;- инструменты контроллинга маркетингаи сбыта;-инструменты контроллинга проектов;-инструменты контроллинга процессного менеджмента;-инструменты контроллинг затрат;-инструменты контроллинга персонала;117В начале Шага 5 остановимся на рассмотрении ССП в целом дляпредприятия электроэнергетики, работающего по модели «Энергосервис».

Вкачестве примера в Таблице 2.6 представлены стратегические цели, показатели для их измерения (КПЭ), фактические показатели за истекший период(t) и плановые на период (t+1), а также мероприятия и ответственные за ихреализацию.Если перспектива « Финансы/экономика» содержит практически такойже набор показателей как и для ССП по модели «Энергоснабжение» [99], тоу перспективы «Клиенты» наблюдаются существенные отличия.Таблица 2.6.Пример показателей ССП для предприятия в целом, работающего по бизнесмодели «Энергосервис»Стратегическаяцель1 Рострыночнойстоимости предприятия Обеспечение заданного уровня рентабельности Сохранитьобъемпродаж в краткосрочном периоде иувеличить в долгосрочном Обеспечить необходимый уро-вень ликвидностиКонкретное значение23Перспектива « Финансы/экономика»Показатель (КПЭ) Дисконтированный поток  План (t+1)Кэш-Флоу (DCF) Факт(t) Доходность инвестиций  Факт(t):10%на основе денежного по- План(t+1):11%тока (CFROI) Объем продаж Факт(t):200млн.План(t+1):210 млн. Коэффициент ликвидностиМероприятия/ответственный4Совершенствование финансового иэкономическогопрогнозирования,планирования,управления дебиторской и кредиторской задолженностью/ Плановоэкономическиеифинансово-учетныеподразделения 0Перспектива «Клиенты» Рост уровня удовле-  Индекс удовлетвореннотворенности клиенсти клиентовтов Отношение: прибыль с Укрепление связи соборота/убытки за счетклиентамимиграции клиентов Число посещений ключевых клиентов в год Интенсивное обслуживание, забота оклиенте Индекс (t+1) Индекс(t)  0 (нетто) 3Разработать мероприятия по укреплению взаимосвязи с клиентами/Отделы маркетинга, продаж1181 Быстрая реакция назапросы Своевременнаяработка заказаоб-Продолжение Таблицы 2.6234Перспектива «Внутренние бизнес-процессы» Среднее число дней меж-  Факт(t):14дней Провестиреинду 1-м запросом и 1-м от- План(t+1):13 днейжиниринг бизнесветомпроцессов с уче Доля сроков превышения   5%том ужесточения7 дней на все количестэкологическихво заказовтребований и тех Доля в обороте от новых   10%ники безопаснопродуктовсти / Подразделения по разработке Число предложений по   3 на сотрудникановых продуктов,улучшениюпроизводственныеподразделения, Удельная потребность в Индекс (t)≤ Индекс отделызакупокплощадях(t+1)ресурсов Материалоемкость Создание продукта,отвечающегопотребностям Непрерывное улучшение процессов Эффективноеиспользование ресурсов,исключениепроцессов с выбросами вредных ве-  Индекс выброса вредныхществвеществ Масса токсичных отходов МассарадиоактивныхотходовЧисло несчастных случа Безопасное течениеев на производстве по отпроцессаношению к общему числузанятых----------- Факт(t):2%План(t+1):≤1,8Перспектива «Персонал/Развитие потенциала» Довольные,мотивированные,квалифицированныесотрудники Доляудовлетворенныхсотрудников Потеривременипоболезни Доля текучести кадров Затраты на развитиеперсонала в процентах отоборота Индекс≥Индекс (t--по  Усилениеличной  Количество беседуправленческимответственностипроблемам на одногоруководителянаправления в год(t+1) Разрабо--->5% от оборота≥4тать(совершенствовать)системумотивации персонала и мероприятия по вовлечению сотрудниковв процесс принятийрешений/Служба планирования, привлечения и развития персоналаТак, например, введение в ССП и достижение заданного уровня стратегического показателя «Укрепление связи с клиентами» (> 0), приводит кросту показателя «Уровень удовлетворенности клиентов», что, в конечномитоге должно способствовать росту оборотов, доли рынка и потенциала прибыли.119В перспективе «Внутренние бизнес-процессы» большая часть стратегических целей ориентирована на качество обслуживания клиентов:-Быстрая реакция на запросы;-Своевременная обработка заказа;-Создание продукта, отвечающего потребностям клиентов.Представленные во втором столбце таблицы КПЭ выступают в качестве исходной информации для выбора инструмента контроллинга.

Например,КПЭ- дисконтированный поток Кэш-Флоу (КФ) предполагает для его расчетаиспользования одного из инструментов финансового контроллинга: «Прямой метод расчета КФ» или «Косвенный метод расчета КФ» с последующимдисконтированием. Оба этих инструмента позволяют решить задачу исчисления рассматриваемого КПЭ. Косвенный метод более простой, не требуетдетального представления информации, но дает не очень высокую точность.Однако, если этой точности менеджерам достаточно, то на этом инструментеследует остановиться.Адаптация инструментов контроллинга может осуществлять по аналогичному алгоритму для нижних уровней управления при внедрении бизнеснаправления «Энергосервис».

Реализация энергоуслуг клиентам на контрактной основе предполагает адаптацию инструментов контроллинга дляпредприятия в целом, работающего по модели «Энергосервис», с целью поддержки процессов бизнес-направления «Контракты».Пример адаптированной системыпоказателей ССП для бизнес-направления «Контракты» (см. Таблицу 2.7) рассмотрен в работах [ 28, 114].По сравнению с ССП для предприятия в целом(см.

Таблица 2.6), в стратегической перспективе «Финансы/Экономика» основное внимание уделяется не «росту рыночной стоимости предприятия» и «рентабельности», а «росту рентабельности проекта».120Таблица 2.7.Пример показателей ССП для бизнес-направления «Контракты»Стратегическаяцель1Конкретное значение23Перспектива « Финансы/экономика»Показатель Повыситьрента-  Доходность инвестиций  Факт(t):5%бельность проектана основе денежного поПлан(t+1)>7%тока (CFROI) Обеспечитьрост  Отношение: Объем продаж/Объем продаж за  60%.объема продажпрошлый год Средняя просрочка поплатежам Внести свой вклад вобеспечение ликвидностиМероприятия/ответственные4Разработка мер попродвижению продукта «Контракт»,внедрениеконтроллинга проектов/ Подразделенияпродаж, маркетинга, контроллинга < 10 днейПерспектива «Клиенты» Рост уровня удовле-  Индекс удовлетвореннотворенности клиенсти клиентовтов Отношение: Предложе Высокая доля предния по результатамложений по резульанализа/Включенные втатам энергоаудита,контрактвнесённых в Контракт Отношение: Предложен Рост долизаклюныеконтракченных контрактовты/Заключенныеконпо отношению ктрактыпредложенным Индекс (t+1) Индекс(t)  2:1 (min 50%)  10:1 Рост степени извест-  Число упоминаний вности предложенийсредствах массовой ин«Контракт»формации Индекс (t+1) Индекс(t)Повысить качество энергоаудита,обоснованностьпредлагаемогоконтракта и эффективность рекламы/ Подразделения энергоаудита,маркетинга,договорных служб121 Быстрая реакция назапросы Своевременнаяработка заказаоб- Эффективность процессовреализациипроекта Непрерывное улучшение процессов Достижениеобещанного уровня экономии энергозатрат БезопасноепроцессаПродолжение таблицы 2.7Перспектива «Внутренние бизнес-процессы» Среднее число дней меж-  Факт(t):14дней Реинжиниринг иду 1-м запросом и 1-м от- План(t+1):13 днейконтроль эффекветомтивности реализа Доля сроков превышения   5%циибизнес7 дней на все количестпроцессов по раво заказовботе с клиентами, Индекс оценки качества  Индекс (t+1)/ Подразделенияреализации процессов Индекс(t)поуправлениюзаказами, реинжи Число предложений пониринга процесулучшениюсов,проектного  3 на сотрудникаофиса, производ Доля контрактов с недосственной безопас.тижением  10% обе-щанного уровня эконо-  0%мии к запланированномутечениесроку Число несчастных случаев на производстве по отношению к общему числу Факт(t):2%занятыхПлан(t+1):≤1,8Перспектива «Потенциал/Развитие потенциала» Довольные, мотиви-  Доляудовлетворенныхрованные, квалифисотрудниковцированные сотруд-  Потери времени по боникилезни Доля текучести кадров Затраты на развитие персонала в процентах отоборотаДостигнутаявеличина Рост производительэкономииэнергозатратности сотрудниковна сотрудника за год Индекс≥Индекс (t---(t+1) Разрабо-тать(совершенствовать)системупланирования за--грузки, мотивации>6,5% от оборота персонала и мероприятия по обес Индекс (t+1)печению дееспо Индекс(t)собности и гибкостиперсонала/Служба плани 100%рования, привлечения и развитияперсонала, плановопроизводственныйподразделения Рост коэффициентаиспользованияпо-  Суммарный коэффициентфактического использотенциала сотруднивания потенциала соковтрудников Использование сотрудников на проектах (план) Обеспечение дееспо < 80%собности и гибкостиперсонала122Выбор такой стратегической цели обоснован тем, что реализация бизнес-направления «Контракты» должна осуществляться на основе методовпроектного менеджмента.

Характеристики

Список файлов диссертации