Диссертация (778767), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Как свидетельствует статистика, из 500 немецких предприятий по оказанию энергоуслуг контрактного характера, примерно 50 предприятий предлагают услугу «Контракт на экономию энергии». Общее число этих контрактов не превышает 50 000, но потенциал оценивается в объеме 1,5 млн. контрактов. Как правило, контракты заключаются на период 5-15 лет. Периодокупаемости составляет 3-4 года [128].Для продвижения энергоуслуг на основе заключения контрактов необходимо реализовать ряд мероприятий: организация бесплатного обученияпотенциальных клиентов, реклама по специализированным каналам дляфирменных клиентов и средствах массовой информации для частных клиентов, пропаганда среди населения и корпоративных клиентов необходимостии целесообразности энергосбережения и т.п.Стратегия перехода от бизнес-модели «Энергоснабжение» к бизнесмодели «Энергосервис» потенциально несет в себе ряд преимуществ [124,с.111]:1.
Более высокие конкурентные преимущества услуги по сравнению с«чистыми» поставками электроэнергии, газа, тепла и т.п.;942. Выстраивание долгосрочных доверительных отношений с клиентами;3. Улучшение отношений с партнерами по рынку (клиент- предприятиепо оказанию энергоуслуг- энергопредприятие);4. Лучшая адаптация к переменам в обществе;5.
Уменьшение зависимости от поставщиков энергии;6. Дополнительные шансы роста оборота и прибыли.Приведем пояснение представленных выше преимуществ на конкретном примере. Для работы стиральной машины необходима электроэнергия,которая неважно откуда поставляется. Для клиента, купившего стиральнуюмашину, решающим фактором выступает цена потребляемой электроэнергии. Если клиенту вместо стиральной машины предложить услугу « Чисткабелья», включающую поставку оборудования и источника электроэнергии, тона первый план выходят совсем другие параметры.
Его будут волновать такие характеристики услуги как: доступность и скорость осуществления сервиса по обслуживанию и ремонту, модернизация, обмен и утилизация устаревшего оборудования, полнота набора желаемых клиентом функций и т.п.При этом цена чистки белья должна быть конкурентоспособной по сравнению с внешними поставщиками аналогичной услуги с учетом соответствующих рисков. Очевидно, что предлагаемая стратегия перехода на бизнесмодель «Энергосервис» потенциально обладает большими конкурентнымипреимуществами по сравнению со сбытом «нечувствительной к качествууслуги» электроэнергии [124, с.93].По сравнению с моделью «Энергоснабжение», предполагающей лишьпоставку энергии, модель «Энергосервис», базирующаяся на предложениимногочисленных услуг, позволяет выстраивать долгосрочные и доверительные отношения с клиентами. Если продолжить рассмотрение приведенноговыше примера, то можно утверждать, чтостиральная машина и электро-энергия выступают в качестве «платформы для предоставления услуг» различного характера.95Чтобы конечный потребитель услуг был доволен, необходимо налаживать тесные взаимовыгодные контакты между предприятиями по оказаниюэнергоуслуг и энергопредприятиями.
Если этого не делать, то в условияхконкуренции возможны конфликты между коммунальными энергетическимикомпаниями и инсталляторами услуг.Современное общество, особенно молодое поколение, находятся наэтапе смены парадигмы: переориентация на получение пользы в виде услугвместо владения имуществом. Для клиентов задачи приобретения оборудования в собственность, обслуживания, замены, утилизация и т.п. становятсявсе менее привлекательными.
Общество ориентируется на аренду, лизинг иуслуги контрактного (сервисного) характера. Переход на модель «Энергосервис» соответствует складывающимся тенденциям в обществе.Компании-поставщики сервиса в целях экономии электроэнергии могут предлагать клиентам целостные системы энергоснабжения, независимыеот традиционных поставщиков энергии. Таким образом, зависимость от поставщиков будет уменьшатся. Из-за снижения объема закупок электроэнергии от внешних поставщиков за счет создания собственных генерирующихустановок может снизится цена на электроэнергию в целом по рынку.Бизнес-сектор «Энергоконтракты» во всех развитых странах активнонабирает обороты, что ведет к росту объемов услуг в стоимостном выражении, а также прибыли [27, 124, 125, 126].
Однако существует опасность реализации высоких темпов экспансии данного бизнес-направления. Дело в том,что на фазе внедрения новых энергоуслуг необходимы значительные капиталовложения и текущие затраты, что снижает рентабельность энергоконтрактов. Приемлемую рентабельность можно достичь лишь на фазе ростаобъемов услуг.Переход от парадигмы «Энергоснабжения» к парадигме «Энергосервис», предполагает радикальные изменения в культуре энергопредприятия:отказ от прежних представлениях о ценностях, мифах и образе мышления,которые определяли принципы принятия решений, действия и поведение со-96трудников энергокомпаний. Смена парадигмы должна представлять собойпоследовательный процесс, включающий разработку новой миссии и видения.
Этот этап в общем процессе перехода на новую модель не означаетлишь разработку формулировки и опубликование в корпоративных документах сформулированной миссии и видения, которые, как правило, на практике «прячут в ящик рабочего стола».Миссия и видение нужны для того, чтобы к ним постоянно возвращаться, разрабатывая новые продукты и услуги, выстраивая отношения склиентами, проектируя новые бизнес-процессы, перестраивая структуру бизнеса и взаимосвязи между бизнес-единицами.При переходе к стратегическому управлению энергокомпанией на основе модели «Энергосервис» практически невозможно спрогнозировать ходи результаты процессов разработки, внедрения и диффузии различных видовэнергосервисных услуг.
Как уже отмечалось выше, услуга «Контракт на установку энергооборудования» гораздо более популярна чем услуга «Контракт на экономию энергии» хотя услуга «Контракт на экономию энергии»позволяет существенно экономить энергию у пользователей. Можно предположить, что стратегическая переориентация монополий в новом направлениисопоставима с проблемой создания нового предприятия. При этом сложность решения проблемы дополняется необходимостью решения задачи преодоления сопротивления «старого» персонала.Переориентация стратегии энергопредприятия в условиях либерализации рынков предполагает реализацию следующих основных требований: повышение конкурентоспособности за счет создания и продвижения новыхпродуктов (услуг) и укрепление связей с клиентами.
Наряду с этим могутбыть выбраны дополнительные варианты стратегий как в рамках предприятия в целом, так и его бизнес-направлений.К элементами стратегии бизнес-направления можно отнести:- вычленение стратегических бизнес-единиц, то их разграничение пофункционалу, технологиям, группам клиентов, регионам и т.п.;97- систематические разработки опций (вариантов) и направлений диверсификации для стратегических бизнес-единиц, например, на базе матрицы Ансоффа «продукт-рынок»;- ориентация стратегии энегосервисного предприятия на ситуацию сконкуренцией по затратам, предложению новых услуг и долей рынкапо выбранным группам клиентов;- установление баланса между долей покрытия рынка и стратегией конкуренции, то есть, по каким направлениям конкурировать при имеющейся доле рынка;- выбор момента времени выхода на рынок («пионер» или «последователь-имитатор»).Для выработки стратегии по предприятию в целом и отдельным бизнес-единицам целесообразно использовать следующие инструменты стратегического менеджмента: SWOT-анализ, анализ жизненного цикла и цепочкисоздания стоимости, портфолио анализ и др.Стратегический контроллинг координирует функции стратегическогопланирования, контроля и стратегического информационного обеспечения[55, с.20].
Целевая задача стратегического контроллинга в энергокомпаниизаключается в обеспечении долгосрочного и устойчивого функционированияорганизации в условиях либерализации рынков и роста конкуренции. Длядостижения поставленной целевой задачи необходимо внедрять новые подходы и инструменты поиска перспективных стратегических направлений,обеспечивающих создание новыхпотенциалов успеха: доходности, при-быльности и устойчивой ликвидности.Потенциалы успеха - сегменты по продукции, рынкам или клиентам,которые позволяют компании достичь успеха в определенном периоде [19].Различаютновыеиимеющиесяпотенциалыуспеха[55].Кимеющимися потенциалам энергокомпании следует отнести потенциалыростаэффективностидеятельностиврамкахбизнес-модели“Энергоснабжение”. Эффективность реализации этого потенциала может98измеряться в таких показателях как: снижение потерь при передаче энергии;снижение себестоимости единицы передаваемой энергии; объем инвестицийнаподдержаниевосстановлениесетейитрубопроводов;энергопередающихснижениеустройстввременипосленааварии;удовлетворенность персонала энергокомпаний и т.п.Если предприятие может обеспечить более эффективное по сравнениюс конкурентами решение имеющихся, изменяющихся или новых проблемклиентов, «то это означает его способность генерировать новые потенциалыуспеха» [55, с.23].
Для энергокомпаний новые потенциалы успехазаключаютсявнаправленииреализациирасширенияориентированныхнаформулироватьсяирешениестратегиидиверсификацииэнергоуслугпроблемдифференцироватьсясервисногоклиентов.каквбизнесавхарактера,Стратегиимогутрамкахвсегоэнергопредприятия, так и его инфраструктурных и бизнес-подразделений.Стратегическое планирование,как составная часть стратегическогоконтроллинга, направлено на поиск и создание конкурентных преимуществпутем распознавании и создания потенциалов успеха и ключевых компетенций в рамках выбранных конкурентных стратегий.Конкурентные стратегии заключаются в формулировании основныхлиний поведения компании по отношению к конкурентам. Известна следующая классификация стратегий: лидерство в области затрат, дифференцирование и фокусировка на специальных сегментах или отраслях.Под ключевыми компетенциями понимают описание возможностей,которые компания использует для достижения потенциалов успеха.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
