Экономическая оценка организации и оплаты труда на предприятии (2) (1235684), страница 7
Текст из файла (страница 7)
У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование – аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (таблица 3.1).
Таблица 3.1 – Отличия между тарифной системой и грейдами
| Тарифные системы | Системы грейдов |
| 1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы | 1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: |
| 2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу | 2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка |
| 3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные) | 3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах |
| 4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца) | 4. Должности размещаются только по принципу важности для компании |
Далее представим этапы грейдинга.
Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:
-
подготовка рабочей группы, изучение методики;
-
разработка документации (концепция, положение и другие);
-
оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа);
-
определение требований к должностям, уточнение факторов;
-
распределение факторов по уровням (ранжирование);
-
оценка каждого уровня;
-
оценка веса фактора;
-
расчеты количества баллов для каждой должности;
-
распределение баллов по грейдам;
-
установление должностных окладов и расчет вилок окладов;
-
воспроизведение графика и анализ результатов.
Поскольку пункты 1 - 3 – это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной работе они рассматриваться не будут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.
Теперь перейдем к основной части построения системы грейдов.
Этап. Определение требований к должностям, уточнение факторов.
Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли нашу компанию.
Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:
-
навыки;
-
знания;
-
способности;
-
ценность;
-
сложность;
-
обязанности и т. д.
Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.
Ветеринарный центр «Альба» для оценки должностей выделило следующие факторы:
-
управление сотрудниками;
-
ответственность;
-
самостоятельность в работе;
-
опыт работы;
-
уровень специальных знаний (квалификация);
-
уровень контактов;
-
сложность работы;
-
цена ошибки.
Таблица 3.2 – Ключевые факторы оценки должностей
| Уровни фактора | Описание уровня |
| Фактор 1. Управление сотрудниками | |
| A | Отсутствуют подчиненные, т.е. нет необходимости управлять сотрудниками |
| B | Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи |
| C | Координация действий рабочей группы (2–3 человека) |
| D | Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач |
| E | Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий |
| F | Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия |
| Фактор 2. Ответственность | |
| A | Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует |
| B | Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя |
| C | Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей |
| D | Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем |
| E | Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения |
| F | Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) |
| Фактор 3. Самостоятельность в работе | |
| A | Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль |
| B | Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником |
| C | Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством |
| D | Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации) |
| E | Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации |
| F | Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии |
| Окончание таблицы 3.2 | |
| Фактор 4. Опыт работы | |
| A | Опыт работы не требуется |
| B | Необходим опыт работы, не обязательно в данной области |
| C | Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет |
| D | Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет) |
| E | Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях |
| F | Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников |
| Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация) | |
| A | Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется |
| B | Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями |
| C | Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями |
| D | Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях |
| E | Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени |
| F | Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом |
| Фактор 6. Уровень контактов | |
| A | Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с внешними организациями |
| B | Периодические контакты с внешними организациями под контролем непосредственного руководителя |
| C | Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности |
| D | Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций |
| E | Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения |
| F | Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных партнеров |
| Фактор 7. Сложность работы | |
| A | Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций |
| B | Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий |
| C | Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач |
| D | Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями |
| E | Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем |
| F | Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений |
| Фактор 8. Цена ошибки | |
| A | Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы |
| Окончание таблицы 3.2 | |
| B | Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения |
| C | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения |
| D | Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах |
| E | Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений |
| F | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании |
Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочих до управленческого состава), т. е. весь персонал предприятия должен оцениваться по одному набору критериев оценки.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
