Экономическая оценка организации и оплаты труда на предприятии (2) (1235684), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.

Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.

Проделанная работа обязательно принесет долгожданный результат.

Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

• помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;

• повышает эффективность ФОТ от 3 до 10%;

• упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

• позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;

• является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

• позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

• позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка;

• позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

• позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

• решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

• облегчает процесс индексирования зарплат;

• позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

• является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;

• оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

Таблица 3.11 - Результаты от внедрения мероприятия

А все другие надбавки переменной части (бонусы, премии) должны исчезнуть, т. к. они безлики и необоснованы. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить основную часть зарплаты.

3.3 Перспективы развития различных систем оплаты труда ветеринарного центра «Альба»

Большинство экономистов выделяют два основных подхода к оплате труда, формирующие ее системы - повременную и сдельную. Премии, под которыми экономисты обычно понимают все виды стимулирующих выплат, выступают в качестве дополнительного способа повысить эффективность той или другой формы оплаты труда. Безусловно, все отлично понимают, что главное желание собственника капитала - оплачивать своим работникам только реальные результаты его труда.

Идеальным вариантом для любого работодателя является «сдельщина» по принципу «сколько сделал - за столько и получил». Основные проблемы возникают, когда у результатов труда не существует овеществленного итога работы. В этом случае кроме повременной оплаты, которая является прямым отражением рыночных принципов ценообразования на труд, включаются механизмы стимулирующих выплат.

Приложенное мероприятие по совершенствованию действующей системы оплаты труда можно дополнить совершенствованием системы выплат стимулирующего характера.

Во времена плановой экономики государство поощряло устойчивую занятость работников, длительную работу по одной профессии, на одном предприятии, в отрасли, развитие трудовых династий, и это приносило большую пользу. Работая по одной профессии, занимаясь одним видом деятельности, работник постепенно повышал свою квалификацию и становился высоким профессионалом в своем деле. С переходом к рынку подходы изменились, многие работодатели предпочитают привлечь уже сформировавшегося специалиста и уделяют меньше внимания воспитанию собственных кадров. В то же время дальновидные работодатели понимают важность удержания квалифицированных работников и стремятся стимулировать их к длительной работе в своих организациях. А для этого вводят надбавки к зарплате, размер которых зависит от продолжительности работы человека у данного работодателя либо в данной сфере деятельности.

Часто применяются следующие виды таких надбавок:

• надбавка за непрерывный стаж работы у данного работодателя, надбавка за лояльность (или преданность) компании и т.п.;

• надбавка за общий стаж работы у данного работодателя;

• надбавка за непрерывный стаж работы в данной отрасли или сфере деятельности;

• надбавка за общий стаж работы в отрасли.

Вознаграждение «за преданность компании» имеет более широкое значение, чем «за выслугу лет». Все должны понимать, что само понятие «за выслугу лет» серьезно устарело и требует существенной корректировки. На первое место выходит само понятие «работа» и то, как человек ее выполняет на протяжении ряда лет.

Цель вознаграждения «за преданность компании» - обеспечение материальной заинтересованности работников предприятия в повышении эффективности и качества работы и в немалой степени – для привлечения и закрепления профессионального кадрового состава, стимулирования непрерывной трудовой деятельности.

Единовременное вознаграждение за преданность компании может выплачиваться в следующих размерах:

• два месячных должностных оклада - при непрерывной продолжительности работы 3 года;

• три месячных должностных оклада - при непрерывной продолжительности работы 5 лет и т.д.

Вознаграждение за преданность компании выплачивается за продолжительную эффективную и качественную работу работникам компании:

• работающим с полной трудовой отдачей;

• обладающим необходимой профессиональной компетенцией и навыками, обусловленными соответствующим образованием, профессиональной подготовкой и достаточным опытом работы по специальности (должности);

• стремящимся к овладению новыми знаниями, профессиональному и карьерному росту;

• проявляющим инициативу в работе, организационные или творческие способности в профессиональной деятельности;

• соблюдающим трудовую, производственно-технологическую дисциплину, нормы корпоративной культуры и этики; пользующимся доверием и уважением в коллективе.

Оценка эффективности работы производится руководителем по ключевым показателям эффективности работы и отражается в листе оценки производственной деятельности работника.

Перспективной системой оплаты труда ветеринарного центра «Альба» является KPI. KPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности) - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников.

Показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Плюсы работы в системе KPI

• размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI;

• за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;

• сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.

Минусы KPI:

• если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники;

• не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании;

• работу технических специалистов (бухгалтеров,) проще описывать должностной инструкцией, чем подобрать для них справедливые показатели;

• трудоемкость;

• из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала;

• слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;

• реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников;

• переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников.

Таблица 3.12 – Характеристика подразделений

Этапы перехода на систему оплаты труда KPI :

1. Провести диагностику существующей системы управления персоналом. Определиться с целями и выяснить ожидания собственников и руководителей компании.

2.Создать отдельный проект. Обязательные атрибуты: рабочая группа, календарный план, промежуточные и конечные результаты, вознаграждение.

3.Формализация стратегических целей компании, их декомпозиция на нижние уровни (таблица). Для этого необходимо следующее: проведение стратегических сессий с собственниками, топ-менеджментом, ключевыми специалистами; формализация общей бизнес-стратегии;

4. Разработка ключевых показателей результативности деятельности. Формируется матрица ответственности. Детализируются стратегические цели компании до бизнес-процессов. Определяется один, два, три показателя для оценки результативности выполнения бизнес-процессов.

5. Опытный расчет показателей, оценка их фактического значения, определяем целевые значения показателей с учетом бизнес-стратегии.

6. Собственно внедрение системы мотивации персонала:

• придание показателям конкретных значений;

• разработка системы оплаты труда с учетом KPI;

• тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих периодов.

• доведение персоналу целей, показателей и самой системы.

7. Корректировка значения.

Перспективной формой оплаты труда для ветеринарного центра «Альба» является система Скенлона.

Используя базисный коэффициент и объем выполненных ветеринарных услуг за конкретный период, находят допустимые расходы на оплату труда. Эти расходы затем сравнивают с фактической заработной платой. Если фактическая заработная плата ниже допустимой, выплачивают премию. Эту премию делят между компанией и работниками, обычно в соотношении 25:75 соответственно. Из доли работников часть может быть направлена в резерв премий, который выполняет две основные функции. Он служит буфером на случай недостатка средств в последующие месяцы. Его используют также в качестве дополнительного поощрения за долговременный рост результативности, и в конце года оставшийся резерв, если он имеется, распределят таким же образом, как и месячную премию, но резерва больше не оставляют. Выплату премий в конце года закрывают. Если резерв отрицателен - убыток (не реальный убыток в долларах) берет на себя компания.

Формула базисного коэффициента базируется на доле совокупных расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. У большинства компаний, особенно в обрабатывающей промышленности, указанное соотношение относительно стабильно во времени. Если это не так, формулу базисного коэффициента применять не следует. Для исчисления допустимых расходов на заработную плату для каждого периода используют следующий коэффициент:

(3.1)

где СРРС- совокупные расходы на оплату труда работников;

СРП - стоимость выполненных услуг.

Предположим, что базисный коэффициент равен 0,283. Расчет ветеринарного центра «Альба» приведен в таблице 3.13.

Таблица 3.13 – Пример расчета по системе Скенлона

Перспективной формой оплаты труда для ветеринарного центра «Альба» является система Раккера.

Система Раккера принадлежит компании «Эдди-Раккер-Никкеле» из Кембриджа (штат Массачусетс) базируется на доле заработной платы в объеме чистой продукции (норма Раккера). Это – разница между рыночной стоимостью оказанных услуг и себестоимостью материалов и услуг.

Доля берется средней за 3-5 лет. Полученная величина сравнивается с фактическим его уровнем. Если фактическая норма Раккера ниже допустимой, то выплачивается премия, которая делится между компанией и работниками в соотношении 50:50.

Таблица 3.14 – Пример расчета по системе Раккера

Характеристики

Список файлов ВКР