Антиплагиат (1233751), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

Например, сотрудник разработал способ добычи,позволяющ ий необезвож ивать уголь или снизить проц ент его зольности –руководство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедренияразработки.[8]Система грейдов помогает оц енитьвсе типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда.Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности напредприятие в целом и видвоздействия на конечный результат.[8]Ошибочным считается мнениетого, чтогрейдирование- аналог тарифной системы. Сходствозаключается лишь виерархической структуредолжностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия ([12] таблица3.1).Таблица 3.1 – Отличия между тарифной системой и системой грейдовТарифные системыСистемы грейдов1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы.1.

Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как:управление; коммуникации; ответственность; сложность работы; самостоятельность; цена ошибки и2.[22]Должности[8]др.выстраиваются по нарастающему принципу.2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшегогрейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем специалист по охранетруда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка.3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты(межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные).3.

Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца).4. Должности размещаются только по принципу важности для компании.Российская практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:– помогает управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления зарплаты гибкой;– повышает эффективность фонда оплаты труда от 10 % до 30 %;– упорядочиваетдисбалансзарплаты[8]напредприятии,[12]когдапринцип начисления зарплаты становитсяпрозрачным, автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия.– позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной частизарплат, а также отслеживать их динамику;– является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;– позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;– позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка[8]илиже в пределахконцерна;–[12]позволяетсоотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;– позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций,[8]неумелоеруководство линейных менеджеров своими подчиненными;–[12]решаетпроблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или вышедолжностных;– облегчает процесс индексирования зарплат;– позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;– оптимизирует расстановку трудовых ресурсов [43].[8]Таким образом, рассмотрев основные аспекты системы грейдов, мож но сделать вывод, что практика использования рейтинговойсистемы оплаты труда подтверж дает повышение конкурентоспособности предприятиина внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов.

К [12]тому ж е, вводя систему грейдов, предприятие позиц ионирует себя как серьезное высокооплачиваемое предприятие нарегиональном рынке труда, что позволяет привлекать на работу высококлассных спец иалистов с различных регионов. Вследствие исследованных результатов практики применения грейдинговой системы на угледобывающ их предприятиях, мож носделать вывод, что данная система оплаты труда мож ет быть внедрена на ЗАО «ШУ «Восточное»3.1.2 Разработка полож ений и порядка расчета э лементов системы грейдинга на ЗАО «ШУ «Восточное»»Ввиду того, что на предприятии ЗАО «ШУ «Восточное»» сущ ествует необходимость более тесной увязки трудовой деятельностиработника с уровнем его оплаты, одной из возмож ностей реализац ии данного условия является внедрение грейдинговойсистемы оплаты труда.

Первоначально нуж но изменить принц ипиальный подход к формированию материальноговознаграж дения, а именно начислять премии работникам: премии работник долж ен не лишаться, а зарабатывать ее;необходимо увеличив общ ий размер премирования и долю каж дого показателя в нем.Грейдинговая система оплаты труда долж на основываться на том, что сотруднику долж ны платить по результативности еготруда. Однако, кроме собственно самого результата труда, за основу берется и квалификац ия работника, и стаж работы, итрудовая дисц иплина, и корпоративная культура, а необходимо учесть в грейдах поведение сотрудника и его внешний вид.

Дляповышения качества и производительности труда на э тапе добычи угля и стадии его переработки необходимодифференц ировать оц енку труда каж дого работника с учетом личного вклада в результаты производственной деятельностиподразделения предлагается внедрить систему премирования работников, занятых э тими работами.Так, для спец иалистов основного производства (участок подземной добычи) возмож но ввести доплаты за профессиональноемастерство. При размере данной необходимо учесть профессиональный стаж и наличие (отсутствие) нареканий со стороныпокупателей [44].Для отдельных категорий сотрудников используются следующ ие критерии премирования:– для заместителя директора по снабж ению - качество приобретаемых ресурсов, ускорение оборачиваемости оборотныхсредств, состояние товарных запасов;– для главного бухгалтера - своевременное оформление документов, качественное отраж ение состояние материальныхц енностей предприятия.При внедрении данной системы необходимо соблюсти выполнение следующ их условий:– размер заработной платы каж дого сотрудника долж ен определяться его личным трудовым вкладом в общ ий (коллективный)результат труда;– долж на учитываться дифференц иац ия в оплате труда.Премиальный фонд заработной платы будет образовываться врезультате увеличения производительности труда, распределяться между коллективами и работниками в[9]соответствии с э ффективностью труда каж дого.

Онопределяется из условия постоянства запланированной производительности труда и изменяется ежемесячно взависимости от изменения коэффициента выполнения плана и коэффициента использования запланированного фондазаработной платы предприятия.[9]Для отдельных работников в подразделениях, где используется система окладов (отдел реализац ии и поставок, отделпланирования, бухгалтерия и др.), критерий э ффективности труда определяется по формуле (3.1):Кэ = К0 х КвКфп2 , (3.1)где Ко - коэ ффиц иент использования запланированного долж ностного оклада;Кв - коэ ффиц иент выполнения плана подразделения.Ко = ОфОпл , (3.2)где Оф - фактический оклад;Опл - максимальный долж ностной оклад, запланированный в штатном расписании.В новой системе премирования рекомендуется использование следующ их вариантов:1.Премиязадостижениеиндивидуальных показателей деятельности.Руководителям подразделений предлагаетсяустанавливать эти показатели ежемесячно и индивидуально для каждого работника.2.

Премия за лояльность компании. Данная премия начисляется в случаях проявления работником лояльности,понимания проблем и нужд компании.3. Премия за самостоятельное повышение квалификации. Начисляется в случаях, когда работник самостоятельно идобровольно повышает свою квалификацию, но только в рамках своей должности, профессии.Рассмотрим более подробно механизм премирования. Стандартный подход, основанный на установлении для каждоговида премии своего процента, который берется от тарифной части, не дает нужного эффекта, так как в этом случаетеряется единая логическая взаимосвязь между видами премирования. Предлагаемая система направлена на мотивациюсотрудников к выполнению всех показателей как производственных, так и общих, например, лояльность компании,участие в корпоративных мероприятиях.

При этом подразумевается, что все показатели равны по значимости. Этотподход можно выразить в виде следующей формулы[2](3.3):Z = t х (1 + а) х (1 + b) х (1 + с) х (1 + d) х (1 + e), (3.3)где t - тариф;а - коэффициент премирования за выполнение основных должностных обязанностей, изменяемый в пределах от 0 до0,5.B - коэффициент премирования за выполнение индивидуальных показателей деятельности, изменяемый в пределах от 0до 1.с - коэффициент премирования за лояльность компании. Можно предположить, изменяемый в пределах от 0 до 0,1.d - коэффициент премирования за повышение квалификации, изменяемый в пределах от 0 до 0,1.e - коэффициент премирования за выслугу лет.[2]Онбудет меняться в[10]зависимостиот количества отработанных вкомпании лет.

Характеристики

Список файлов ВКР