Антиплагиат (1230504), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Возможны два направлениясвязанасрешением вопросоворганизациидействий: взять за основу бухгалтерский учет,привязав его к технологии бюджетного управления (в этом случае изменяется периодичность составлениябухгалтерскихдокументовуправленческий учет, т.

е.и[2]составучитываемыхпоказателей);автономную совокупность учетныхпоставить[27]регистровнапредприятиисобственныйи регламентов.Реализация третьей группы мер (разработка методов контроля и анализа) предполагает введение в компаниинормативов допустимых отклонений факта от плана (блок 4), а также создание постоянно обновляемого пакетатиповых причин таких отклонений. Длявыяснения обстоятельств появления нетипичных причин отклоненийсоздаются методики экспресс-анализа таких обстоятельств.Реализация четвертой группы мер (регламенты рассмо��рения и корректировки бюджетов)разработку и[27]внедрение[2]означаюторганизационных схем бюджетного управления (блок 5). При этом выявляютсядолжностные лица и руководящие органы, ответственные за принятие управленческих решений.В отечественной экономической литературе по бюджетному управлению дается[2]три определения понятия «бюдж етирование» [9, 10].Вузком смысле бюджетирование – финансовое планирование в компании, в рамках которого составляется прогнозтрех финансовых[2]бюджетов([7]бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, прогнозныйбаланс).В расширенном смысле бюджетирование – технология хозяйственного планирования, в рамках которой в компаниях сопределенной периодичностью составляется совокупность финансовых и операционных бюджетов ([2] см.

рис. 1),представляющих[7]собойсовокупность планов хозяйственной деятельности компании.В широком смысле бюджетирование – это технология управления финансово-хозяйственнойкомпании; в рамках таких технологий[7]выполняютсявидов деятельности, реализуемых компанией.[2]деятельностьюпланирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех[2]Существуетмного разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации,распределения полномочий, особенностей деятельности и т.

п. ([5] рис. 1.2).Рисунок 1.2 – Классификация бюджетовК двум основным, «идеологически» отличным типам[2]бюджета [10]следуетотнести бюджеты, построенные попринципу «снизу вверх» и «сверху вниз».Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителямнижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени уходит на согласованиебюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильноизменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения илинедостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных.

В дальнейшем такая ситуациянередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что[2]выражаетсяв небрежно подготовленных данных или сознательном завышении[7]цифр[5]первоначальныхвверсиях бюджета.Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностейспособности сформировать реалистичный прогноз[5]хотябы на[2]рассматриваемыйпериод.[2]организациии[5]Бюджетирование«сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольныепоказатели по продажам, расходам и т. п.

для оценки эффективности работы центров ответственности.В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются[2]содержащиесмешанные варианты,[7]себевчерты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подходпреобладает.[2]Бюдж еты такж е классифиц ируются на долгосрочные и краткосрочные.Взападной практике долгосрочным[12]считаетсябюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным – напериод не более 1 года.По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до полуторадвух лет.

Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные именее, а долгосрочными – от полугода до года.Часто в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случаекраткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочныйуточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед[7]на[2]ещеодин период.Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный,который в основном служит для целей планирования [7].[2]Постатейныйбюджет предусматривает[5]жесткоеограничение суммы по каждой отдельной статье расходов безвозможности переноса в другую статью, даже в случае экономии.

В западной практике такой подход широкоиспользуется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях дляобеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.В [2]России[5]самаконцепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но[2]напрактике редко воплощается с достаточной жесткостью.Бюджетысвременнымпериодом[5]предусматриваюттакуюнеизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится насистемубюджетирования,вкоторой[2]следующий [5]период.Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций,[2]таккак[5]позволяетболее четкоконтролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в концепериода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на ненужные расходы или простонеоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий[2]период [5]будетурезан насоответствующую сумму.

Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию иотчетность.Гибкие и статичные бюджеты. В России наиболее часто используются статичные бюджеты, в таких бюджетах цифрынаходятся вне зависимости от объемов производства и т. п., в то время как при составлении гибкого бюджетарасходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства илипродаж.[2]Хорошимпримером гибкого бюджета может послужить бюджет[12]какого-либо [21]концерта,когда все статьибюджета, включая количество охраны (милиции) и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количествапроданных билетов.[12]Гибкий[5]небюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы[2]подразделений,обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем. Бюджет с нулевым уровнем – это бюджет, который каждыйраз составляется заново, «с нуля».

В противоположность ему у преемственного бюджета естьшаблона, в[5]который[2]нечтовродепри очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие измененияпо сравнению с устоявшимся процессом.Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако онимеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойныхучастков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы бытьпересмотрены и оптимизированы.Типизация бюджетов дает основание для проектирования рациональных систем бюджетного управления [9].[2]Основные компоненты системы бюджетирования ОАО «[5]РЖД».[2]базируется [5]на[7]Бюджетноеуправление ОАО «РЖД»следующих основных компонентах.[2]ядро [5]которой1. Финансовая структура,ответственности представляетсоставляют центры финансовой ответственности.

Центр финансовой[2]собой [5]структурноеподразделение или совокупность структурных подразделенийОАО «РЖД» (департамент центрального аппарата ОАО «РЖД», железная дорога в целом, отделениедороги, завод и т. д.).железнойДля каждого центра финансовой ответственности определяются формы бюджетногопланирования и контроля, регламенты их исполнения, а также процедуры взаимодействия с другими центрамифинансовой ответственности в рамках системы бюджетного управления.2. Формы бюджетного планирования и контроля являются основой системы бюджетирования ОАО «РЖД». Онипредставляют бюджеты следующих типов:– операционные бюджеты. Служат для планирования и учета бюджетных показателей в натуральном исчислении,используются для расчета необходимого объема товара, работы или услуги.

Примером операционного бюджетаявляется бюджет себестоимости территориального филиала ОАО «РЖД»;– финансовые бюджеты. Служат для планирования и учета бюджетных показателей в денежном исчислении,используются для расчета дохода, выручки, затрат и финансового результата. Примером финансового бюджетаявляется бюджет движения денежных средств ОАО «РЖД»;– вспомогательные бюджеты. Используются для расчета специальных значений бюджетных показателей или какформы, фиксирующие промежуточные значения бюджетных показателей при расчетах.3. Система бюджетного управления ОАО «РЖД» определена на нескольких уровнях (рис.

1.3) организационнофункциональной структуры ОАО «РЖД» и состоит из нескольких подсистем. Для каждого уровня организационнофункциональной структуры определена соответствующая подсистема бюджетного управления.Рисунок 1.3 - Бюджетное управление ОАО «РЖД» по уровням управления3.1. Формирование плана – методики и процедуры[2]планированияи[5]формированияплановых бюджетныхпоказателей.3.2. Формирование факта – методики и процедуры сбора и обработки информации для формирования фактическихзначений бюджетных показателей.3.3. Консолидация – методики и процедуры консолидации бюджетных показателей по уровням управления и видамдеятельности.3.4. Контроль – методики контроля исполнения плановых бюджетных показателей, отслеживание расхождения[2]плана3.5.и факта.[5]Корректировка– методики, процедуры и нормативы корректировки бюджетных показателей в текущемпериоде.4.

Характеристики

Список файлов ВКР