Антиплагиат (1230504), страница 2
Текст из файла (страница 2)
В-третьих, в организации появляется потребность в повышении ее инвестиционной привлекательности, так какинвесторы охотнее вложат деньги в организацию с высоким уровнем менеджмента. Таким образом, решение данныхзадач связано прежде всего с совершенствованием системы управления. Бюджетирование является основой[39]планирования[39]финансовойи принятияуправленческих решений всостоятельности,[5]укрепленияструктурных подразделений интересам[2]организации,[39]оценки[2]еефинансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных[2]организациив целом.Цель дипломной работы – проанализировать и предложить пути совершенствованияпланирования и бюджетированиявсех аспектовсистемы финансового[39]деятельности дистанц ии пути ПЧ-6.
Конкурентоспособность предприятия обеспечивает правильное управление движ ениемимеющ ихся финансовых ресурсов.В условияхроста объема перевозок,малого выделения финансовых средств при введении лимитного бюджетированияпредприятий основной деятельности ОАО « РЖД», увеличения программы ремонта, обеспечение выполнения планаперевозок и заданных нормативов эксплуатационной работы требуют от руководителей путевого хозяйства поисканетрадиционных подходов к повышению эффективности перевозочного процесса и стратегическому планированиюдля выполнения решений директивных органов руководства ОАО «РЖД».Ужесточение подходов и норм в содержании рельсовых цепей, внедрение новых и прогрессивных конструкций иматериалов, ужесточение норм в содержании пути при[45]сниж ении контингента, механизац ия и машинизац ия путевых работ, использование ресурсосберегающ их технологий,повторное использование и реновац ия инструментов и материалов, повышение уровня технических знаний и квалификац ии,широкое применение новаторских предлож ений в работе путевого комплекса – результаты поиска ианализов работы предприятий путевого комплекса в современных условиях.1.[45]МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ БЮДЖ ЕТА ЗАТРАТ ДИСТАНЦИИ ПУТИЦельуправленияхозяйственнойдеятельностьюкомпании–планированиеидостижениефинансового результата.
От качества планирования существенно зависит качество управленияположительного[27]компанией.Финансовые результаты работы компании фиксируются в ее финансовых (бухгалтерских) отчетах (бухгалтерскийбаланс, отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках).
Регулярное составление плановых(прогнозных) вариантов основных финансовых (бухгалтерских) документов с последующим контролем и анализомэтих планов является сущностью бюджетирования. Термин «бюджет» в данном случае эквивалентен понятию«план». В зарубежной и отечественной литературе [9, 10] принято выделять финансовые и операционные бюджеты.Финансовые бюджеты [2]представляют собой планы, или прогнозы,[40]отчетов,будущих бухгалтерскихно финансовое планирование – это лишь один аспект бюджетирования.Считается, что компания должна составлять, как минимум, три финансовых бюджета:– бюджет движения денежных средств;– бюджет доходов и расходов;– прогнозный баланс.Операционные бюджеты являются основой для составленияоперационных бюджетах[27]содержится[2]результирующих(финансовых) бюджетов. Именно винформация для финансового планирования.
Принято выделять 8–12операционных бюджетов компании:–[2]продаж ;– поступлений денеж ных средств;– производства;– прямых материальных затрат;– закупок;–прямых затрат на оплату труда;– производственных накладных расходов;–[2]себестоимости продукц ии;– коммерческих расходов;– управленческих расходов;– расчетов с кредиторами.Совокупность операционных и финансовых бюджетов охватывает все[27]стороныхозяйственной деятельностикомпании, следовательно, бюджетирование является технологией комплексного хозяйственного планирования.Другими словами, совокупность бюджетов рассматривается как финансовая модель компании.В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:планирования и принятия управленческих решений в компании;оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;превращения компании в «финансово-прозрачную»,[2]понятнуюв[10]финансовомотношении для тех, кто вложилв данный бизнес свои деньги;укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам[2]компаниив[5]целоми собственникам ее капитала.Бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений сцелью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности ирентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельностибизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемыхБюджеты должны датьэффективностируководителямработы различныхкомпанииструктурных[2]еювозможностьинвестиционныхпровестиподразделений,[10]проектов.сравнительныйопределитьнаиболееанализдальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройкикомпании (свертывание одних и[10]Бюджеты[27][2]дляработыразвитие других видов бизнеса) и т.
п.являются основой для принятия решений обвнутренних (за счетфинансовойпредпочтительные[10]реинвестирования[2]уровнях [10]финансированияприбыли) и внешних (различных бизнесов[2]изкредиты, инвестиции) источников. Бюджетыпризваны обеспечивать постоянный контроль над финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителейвсей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителямиструктурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности[5, 11].Вусловияхрынкаименнобюджетированиестановитсяосновойпланирования–важнейшейфункцииуправления.
Бюджетный процесс трансформирует имеющие обобщенный характер элементы корпоративной стратегиив количественные показатели результатов и ресурсов.Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты ирезультаты должны иметь строго финансовое выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себепланирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого компания будетпроизводить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме дляэтого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования – это максимально точное выражение всехпланируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходови затрат).
Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Для того чтобы приниматьрешения, делать это осознанно и своевременно, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможныепроблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Система бюджетов позволяетзаблаговременно оценивать последствия текущего положения дел и реализуемой стратегии для финансового[2]самочувствия [12]компании(путем расчета и[2]анализафинансовых[10]коэффициентовили применения другихинструментов финансового анализа).
Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовуюсостоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всей компании.Для определения мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличениепроизводительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать[2]происходящие[10]изменения.Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативырентабельности или эффективности по отдельным видам товарови услуг,видам бизнеса и структурнымподразделениям предприятия или фирмы.
Превышение установленных лимитов – сигнал бедствия, повод разобратьсяв положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительноститруда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюджетов.Для внедрения в практику компаний системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых этасистема не сможет работать:– определение состава бюджетных форм, а также совокупности плановых показателей и методов их расчета длякаждой формы бюджета;– построение системы учета в разрезе принятой в компании совокупности бюджетных форм;– разработка методов контроля и анализа исполнения бюджетов;– внедрение регламентов рассмотрения и корректировки бюджетов должностными лицами и руководящими органамикомпании, включая процедуры принятия решений по регулированию возникающих отклонений, выявленных порезультатам анализа фактического исполнения бюджетов.Мероприятия, необходимые для внедрения системы бюджетирования, приведены на рис.
1.1.Рисунок 1.1 – Мероприятия, необходимые для внедрения системы бюджетированияРеализация первой группы мер (блок 1) – определение состава бюджетов и методов их составления, по сути,означает разработку технологии планирования хозяйственной деятельности компании. В зависимости от спецификикомпании, а также от вида бюджета можно применять различные методы и подходы.Кроме того, при определении состава бюджетов нужноустановить структурные звенья компании или центрыфинансовой ответственности (блок 2).
Необходим регламент взаимодействия служб аппарата управления иструктурныхподразделений,закрепляющийвсоответствующихвнутреннихнормативныхактахиинструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Поскольку бюджетныйпроцесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), точно так же регулярно в соответствующие сроки ваппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для егообеспечения.Структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание икоррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламентабюджетногопроцессаявляетсявнутреннийдокументооборот–совокупностьрегулярных,закрепленныхвсоответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях информационных потоков подразделений компании впроцессе разработки, контроля и анализа исполнения бюджетов.Реализациявторой группы мер (построениеуправленческогосистемы учета)учета ( блок 3).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
