Совершенствование системы оценки управленческих кадров (1213441), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

1. Разработка системы деловой оценки военнослужащих.

Оценку можно назвать «инвентаризацией» человеческих ресурсов воинской части. Она позволяет определить соответствие текущей деятельности военного и её результаты целям и задачам в/ч, выявить индивидуальную потребность в обучении, а также установить проблемы и недостатки, не позволяющие человеку повысить эффективность своей работы.

Далее дадим описание циклического годичного процесс системы оценки военнослужащих в в/ч 30632-А и представим его в таблице 16.

Таблица 16 – Характеристика циклического годичного процесса трудовой деятельности военнослужащих в воинской части 30632-А

Регулярная оценка должна стать элементом общей системы кадровой работы в воинской части, способствовать её развитию и совершенствованию.

Основными требованиями к процедуре оценки персонала должны быть объективность, надёжность, достоверность, комплексность и доступность.

Оценку предлагается проводить раз в год в несколько этапов.

Этап 1. Самостоятельная работа военнослужащего по оценке своей деятельности (самооценка).

Офицер/прапорщик(мичман)анализирует успехи и неудачи: думает о том, каким образом может увеличить эффективность собственной службы; определяет цели и задачи на следующий период; готовится к обсуждению дальнейшей деятельности с командиром. В итоге оцениваются именно результаты решения поставленных задач.

Этап 2. Самостоятельная работа командира, по индивидуальной оценке, военнослужащего.

Командир должен проанализировать выполнение поставленных задач (по итогам предыдущего периода), определить степень реализации планов; выделить критерии оценки профессиональной деятельности офицера/прапорщика и выяснить степень их выраженности; выявить схожие с подчинённым позиции и разногласия, проанализировать их причину, подготовиться к разговору с офицером/прапорщиком, чтобы нацелить его на реальные достижения.

Этап 3. Совместная работа командира и военнослужащего.

Цель – достичь единого понимания результатов офицера/прапорщика, установить цели и задачи на ближайший год; проанализировать ожидания подчинённого относительно его карьеры, чтобы согласовать их с возможностями в/ч.

Этап 4. Заседание кадровой комиссии.

Цель – достичь согласия относительно плюсов и минусов в службе офицера/прапорщика, критериев её оценки, целей профессионального и карьерного развития.

Оценочное собеседование проводят непосредственный командир офицера/прапорщика, вышестоящий коллега и специалист службы управления персоналом.

Создавая систему оценки персонала, необходимо сделать её максимально объективной и связать с результатами деятельности.

Единые, чёткие и легко понятные критерии сделают оценку максимально достоверной, отвечающей целям организации, и повысят доверие к ней со стороны персонала.

2. Разработка и подбор методов деловой оценки военнослужащих.

Все методы подобраны таким образом, чтобы получить максимум информации о каждом служащем организации. Главные принципы, которыми мы руководствуемся, принимая решение о выборе метода оценки, - это чёткие ответы на вопросы: «зачем мы это делаем?», «сколько это будет стоить?» и «что мы будем делать с полученной информацией?».

Формы оценки персонала: постоянная (регулярная) и периодическая.

Постоянную оценку своих подчинённых проводят их непосредственные руководители.

Задача – организация и координация этих мероприятий, а также использование результатов этих собеседований в оценке кадрового резерва и аттестации. В таблице 17 представлена характеристика форм оценки военных, предлагаемых к использованию.

Таблица 17 – Характеристика форм оценки военных, предлагаемых к использованию

Рассмотрим эти методы оценки подробнее.

Полу структурированное интервью по резюме чаще всего применяется в ходе собеседования с кандидатами на вакантные должности. Такое интервью сочетает заранее подготовленные вопросы (как в структурированном интервью) и свободный порядок проведения (как в свободном собеседовании). Полу структурированное интервью предполагает, как открытые вопросы, на которые соискатели дают развёрнутые ответы, так и тестовые вопросы с вариантами ответов. Такая структура поможет не уклониться от темы интервью и в тоже время позволит вести беседу в гибком русле. Интервью с одним кандидатом длится от 25 до 40 минут. В результате получим более развёрнутую информацию (по сравнению с представленной в резюме) об опыте кандидата, выполняемых им функциях, причинах поиска новой работы и многом другом.

Это позволит принять взвешенное решение о дальнейшем взаимодействии с этим кандидатом (проводить ли тестирование, приглашать ли на следующий уровень собеседования и т.д.).

Интервью по компетенциям позволит прогнозировать успешность кандидата или сотрудника при решении профессиональных задач, что необходимо для построения индивидуальных планов развития и принятия решений о возможных перемещениях сотрудника на новую должность. Интервью по компетенциям с одним человеком занимает от 40 до полутора часов.

Для оценки профессиональных знаний создадим базу профессиональных тестов, которая периодически будет обновляться и пополняться.

Психологические тесты используются на этапе подбора кандидатов на вакантные должности, для того чтобы выявить такие параметры личности, как конфликтность, индивидуализм – командность, стрессоустойчивость, мотивация.

Тестирование проводится в двух формах – бланковой и компьютерной. Продолжительность тестирования для одного человека варьируется от одного до двух с половиной часов. Всем сотрудникам, прошедшим тестирование, предоставляется обратная связь – ведь человек, участвующий в любых испытаниях и оценочных процедурах, имеет право знать о своих результатах.

Для того, чтобы оперативно собрать важную информацию по какому – либо аспекту работы и жизни коллектива (лояльность, отношение сотрудников к нововведениям) используется анкетирование. Анкетирование проводится 2 – 3 раза в год.

Таким образом, благодаря системному подходу и правильно подобранным методам оценки мы получим ощутимые результаты. Узнаем, насколько качества сотрудника или кандидата на вакантную должность соответствуют требованиям компании. Определим, какие мероприятия нужно провести, чтобы повысить квалификацию военных. Для военных с высоким потенциалом разработаем программу обучения, после которой они смогут занять управленческие должности. Кроме того, в ходе оценочных процедур узнаем индивидуальную мотивацию военных, их потребности, ожидания, цели, интересы. Это поможет в/ч эффективно управлять проходящим службу и даст им возможность раскрыть свой потенциал.

3. Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации предполагает: методические положения, бланки, формы отчётности.

4. Обучение лиц, принимающих участие в оценке аттестуемых.

Это две категории работников: командиры и члены аттестационной комиссии. Обучение необходимо проводить в специализированных центрах.

Программа их обучения включает:

- рассмотрение общей стратегии процесса оценки, целей и задач. Выработка единого подхода к процедуре оценки;

- знакомство с используемыми методами;

- разбор возможных ошибок и проблем, возникающих в ходе проведения оценки, и возможных путей их преодоления.

Разработав программу по обучению лиц, принимающих участие в оценке аттестуемых предполагаем следующий результат: формирование профессионального состава руководителей и специалистов.

5. Обеспечение ресурсами.

Для проведения комплексной оценки персонала требуется:

- множительная техника и расходные материалы для подготовки необходимых оценочных форм;

- программное обеспечение для компьютеризированной оценки служащих.

Обеспечив организацию необходимыми ресурсами, предполагаем следующий результат: нормальное функционирование процесса деловой оценки военных.

6. Обеспечение обратной связи со стороны руководства.

Обратная связь предполагает информирование служащих о соответствии их служебных показателей требованиям в/ч. Такая обратная связь призвана направлять усилия служащих в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей.

7. Осуществление контроля за ходом реализации деловой оценки персонала.

Данное мероприятие включает:

- контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы военных;

- внесение корректив в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие, год).

8. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведённой оценки: занесение в личное дело военного результатов деловой оценки.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений).

9. Анализ результатов оценки и подготовка отчётов для аттестационной комиссии.

Отчёты содержат материалы и обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы различных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов предприятия.

10. Проведение аттестации (оценочного собеседования), определение итоговых результатов и подготовка отчёта для командира воинской части.

Проведение аттестации включает: рассмотрение на заседании аттестационной комиссии представленных материалов и беседа с аттестуемым по определённым вопросам его трудовой деятельности; занесение результатов аттестации членами аттестационной комиссии в аттестационный лист и заключение на служащего, прошедшего собеседование; подготовка итогового отчёта по результатам аттестации.

11. Подготовив комплексный план мероприятий, предполагаем следующий результат:

• реализация решения;

• эффективное использование персонала;

• снижение текучести кадров;

• повышение производительности труда;

• мотивации персонала.

В таблице 17 представим ожидаемый результат от рекомендуемых мероприятий. Основной акцент сделан на разработку методов оценки труда командиров и служащих, поскольку это серьёзный недостаток в системе оценки воинской части.

Таблица 17 – Предложения по повышению эффективной системы аттестации

Окончание таблицы 17

Приведённые в таблице 17 мероприятия являются неотъемлемой частью эффективной системы аттестации персонала. Резюмируя выше предложенные мероприятия по повышению эффективности системы аттестации военнослужащих можно сделать следующие выводы:

Характеристики

Список файлов ВКР