Котова Е.И. РОЛЬ И ФУНКЦИИ HR-СЛУЖБЫ В ОРГАНИЗАЦИИ ПАО _ГАЗПРОМ_ шифр К14М(Б)-523(п) (1212730), страница 9
Текст из файла (страница 9)
В ПАО «Газпром» разработана корпоративная модель оценки компетенций менеджеров и уровня их подготовки, которая применяется как база для планирования обучения, развития бизнес-навыков и профессиональных знаний.
В 2015 году данную оценку прошли менеджеры и ключевые специалисты в подразделениях корпоративного блока, производственного блока и сбытового блока, как в центральном аппарате, так и в регионах. Подобная работа будет продолжена и в 2017 году.
В 2015 году HR-служба ПАО «Газпром» продолжила реализацию долгосрочных программ с ведущими бизнес-школами по обучению и развитию персонала. Главный акцент в программах делался на вовлечение руководителей территориальных подразделений, которые составляют более 90% аудитории.
Разработаны и реализуются программы развития членов правления ПАО «Газпром», руководителей региональных подразделений организации.
Пока это относительно немного, учитывая, количество руководителей ПАО «Газпром». У HR-службы есть планы по развитию этих программ и расширению списка партнеров, имеющих компетенции в области обучения информационным технологиям и управлению рисками.
В 2015 году для руководителей и специалистов были организованы и проведены следующие встречи и программы:
- встреча с Генри Киссинджером на тему «Современная мировая политика» — 25 участников;
- выступление Пола Кругмана на тему «Россия в контексте глобальных изменений мировой экономики» — 550 участников;
- выступление Сатьяжита Даса на тему «Тайные приемы хеджа: их не знают экономисты, о них не пишут в учебниках» — 150 участников;
- выступление Тони Блэра на тему «Современная политическая картина мира. Новые вызовы (Китай, Америка, Средняя Азия)» — 550 участников;
- лекция и бизнес-мастерская Джанелл Барлоу «Сервис, ориентированный На бренд» — 14 160 участников;
- Бет Новек, Андрей Шлейфер, Тим Келси: «Выход из управленческого тупика: мудрость толпы или авторитарный гений» — 40 участников;
- программа Майкла МакГэннона «Здоровье бизнес-лидера» — 99 человек;
- Эрик Вайнмэйер: «Философия успеха: преодолевая невозможное» — 14 250 участников;
- мастер-класс с участием Манфреда Кетс де Вриса «Вызов лидерства: развитие эмоционального потенциала» — 18 человек.
В конце 2015 года успешно стартовал проект «Виртуальная школа», в рамках которого зарегистрированным сотрудникам была предоставлена возможность чтения электронных версий книг серии «Библиотека Газпрома».
В рамках развития портала дистанционного обучения «Виртуальная школа» в сети Интернет было разработано приложение для iPad, которое позволяет скачивать книги и читать их, а также размещены электронные и аудиоверсии книг. К концу 2015 года на портале «Виртуальной школы» было размещено 24 книги в электронном формате. Проект «Виртуальная школа» реализуется поэтапно, последовательно увеличивая количество сотрудников, которым доступен данный ресурс. К концу 2017 года планируется, что данным ресурсом смогут воспользоваться около 20 тыс. сотрудников.
3. Совершенствование мотивации и оплаты труда сотрудников.
В 2015 году была сформулирована задача дальнейшего развития системы материальной и нематериальной мотивации, которая должна поддерживать реализацию программы масштабных преобразований в Газпроме. Дальнейшее совершенствование системы управления эффективностью деятельности (СУЭД) и рост вовлеченности и удовлетворенности сотрудников также рассматривается в числе основных задач.
4. Разработка системы управления эффективностью деятельности.
В 2015 году ПАО «Газпром» продолжил развивать систему управления эффективностью деятельности (СУЭД), охватывающую всех сотрудников организации. Подходы к постановке и оценке достижения целей различаются в зависимости от категории персонала. Цели руководителям устанавливаются на основе бизнес-плана ПАО «Газпром». В рамках СУЭД оценивается как выполнение формализованных целей, так и уровень владения профессиональными и личностными компетенциями, приоритетными для той или иной категории персонала. Для этого действует система «5+», сквозная для всех сотрудников предприятия.
В 2015 году стартовал проект автоматизации СУЭД руководителей на базе модуля SAP HR Performance Management.
Сегодня в SAP HR проводится планирование целей и оценка их выполнения для более чем 4000 руководителей высшего и среднего звена в подразделениях организации. Данные оценки достижения целей автоматически попадают в модуль управления вознаграждением для расчета премий. Одновременно идет интеграция модуля по управлению эффективностью деятельности с системой бизнес-планирования.
5. Удовлетворенность персонала в 2015 году.
В 2015 году было проведено третье ежегодное исследование вовлеченности и удовлетворенности сотрудников ПАО «Газпром». В нем приняло участие около 116 тыс. сотрудников.
Таблица 11 – Индекс вовлеченности сотрудников ПАО «Газпром», %
| Категории персонала | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. |
| Руководители высшего звена | 78,2 | 76,8 | 77,6 |
| Руководители среднего звена | 72,1 | 71,4 | 72,5 |
| Руководители младшего звена | 64,5 | 64,2 | 64,3 |
| Специалисты | 58,8 | 59,3 | 59,3 |
| Служащие | 58,5 | 58,5 | 59,0 |
Индекс вовлеченности и общей удовлетворенности сотрудников ПАО «Газпром» второй год подряд демонстрирует рост, свидетельствуя о том, что изменения, которые происходят в организации, воспринимаются сотрудниками позитивно. Главными факторами, которые влияют на вовлеченность сотрудников, по-прежнему выступают удовлетворенность высшим руководством ПАО «Газпром», организацией рабочего процесса, гармонизацией личных и корпоративных целей, системой поощрения и вознаграждения.
Таблица 12 – Общая удовлетворенность работой в ПАО «Газпром», %
| Категории персонала | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. |
| Руководители высшего звена | 73,9 | 71,8 | 74,9 |
| Руководители среднего звена | 70,8 | 70,6 | 72,5 |
| Руководители младшего звена | 65,1 | 65,3 | 66,0 |
| Специалисты | 60,7 | 62,0 | 62,2 |
| Служащие | 60,1 | 61,2 | 62,1 |
По большинству данных факторов достигнута позитивная динамика. Так, по фактору «Система поощрения и вознаграждения» отмечается рост понимания взаимосвязи размера вознаграждения с результатами труда, прозрачности системы оценки и премирования, конкурентоспособности заработной платы ПАО «Газпром» на внешнем рынке труда. Значительный прогресс отмечен в удовлетворенности развитием карьеры, возможностями самообучения, в уверенности в своей ценности для организации (гармония личных и корпоративных целей).
По результатам исследования можно сделать вывод, что, несмотря на громоздкость структуры HR-службы ПАО «Газпром» и большого числа сотрудников предприятия, ее работа организована вполне эффективно, что подтверждается ростом вовлеченности персонала и удовлетворенностью от работы в компании.
Но, тем не менее, в работе HR-службы ПАО «Газпром» существует ряд недостатков: отсутствие своевременной системы переподготовки кадров в связи с применением новых методов и технологий в работе предприятия; определение временных рамок оценки работников; сложные условия кризисной ситуации в стране, и как следствие необходимость увольнения по этой причине части персонала.
2.4. Оценка эффективности работы HR-службы организации
Главная цель кадровой политики ПАО «Газпром» сводится к обеспечению максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе формирования стабильного статуса «предпочтительного работодателя»; формирования методов объективной системы оценки личного вклада каждого сотрудника в развитие организации; комплексной мотивации каждого сотрудника на достижение целей организации.
Политика управления человеческими ресурсами предполагает обеспечение единых подходов в работе с персоналом с учетом региональной специфики. При этом основными принципами такой политики выступают:
- максимальная гибкость предприятия в вопросах управления персоналом;
- постоянное усовершенствование методов управления человеческими ресурсами на базе внедрения современных кадровых технологий;
- способность организации быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних социально-экономических факторов;
- профессионализм сотрудников;
- формирование трудовых коллективов, которые состоят из высококвалифицированных сотрудников, стремящихся максимально реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач организации;
- высокая эффективность в управлении человеческими ресурсами;
- непрерывность планирования процессов управления персоналом на базе регулярной оценки состояния человеческих ресурсов;
- прозрачность и открытость в управлении человеческими ресурсами;
- преемственность или сохранение позитивных традиций в управлении человеческими ресурсами организации.
При этом главные направления политики управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром» содержат:
- подбор, оценку и использование сотрудников;
- мотивацию и вознаграждение;
- обучение и профессиональное развитие;
- эффективную социальную политику;
- корпоративные коммуникации.
При проведении подбора, оценки и использовании сотрудников организация ценит в своих работниках следующие основные качества: образовательный уровень и высокий профессионализм, ориентация на достижение высоких результатов труда, инициативность, направленность на активный поиск эффективных решений, способность к обучению и практическому применению полученных профессиональных знаний, способность к быстрой адаптации, психологическая устойчивость, положительный имидж и приверженность корпоративным ценностям и традициям организации.
Для привлечения высококвалифицированных сотрудников организация ПАО «Газпром» проводит комплекс необходимых мероприятий, которые сводятся к:
- проведению политики продвижения позитивного имиджа организации, информированию как потенциальных кандидатов, так и работников организации о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых сотрудникам;
- применению комплексной системы поиска высококвалифицированных работников;
- отбору кандидатов на конкурсной основе, использованию для этого внешних и внутренних источников (предпочтение отдается внутренним кандидатам при замещении вакансий, тем самым увеличиваются возможности карьерного роста сотрудников, в том числе молодых специалистов);
- совершенствованию взаимоотношений с учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования, проведению мероприятий по выявлению талантливых выпускников учебных заведений;
- внедрению прогрессивных методов профессиональной и психологической оценки сотрудников;
- созданию условий для быстрой и безболезненной адаптации новых сотрудников, особенно молодежи;
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
