Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и организационной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

При формировании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях.

Исходными данными для построения организационной структуры управления выступают: расчет числа уровней управления; расчет численности персонала; типовые структуры управления.

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, которые выполняют определенные функции. Вершиной выступает центральный аппарат управления организацией, а основанием аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура формируется по уровням (ступеням) управления.

1.4. Оценка эффективности работы HR-службы

В связи с повышением требований к результативному управлению персоналом в организациях все более актуальным определяется вопрос о том, как оценить деятельность HR-службы, для определения необходимого числа сотрудников службы и оценки эффективности их работы. При этом оценка служб по управлению персоналом должна быть связана с задачами организации и стимулировать специалистов по персоналу к наиболее эффективному выполнению своей деятельности.

Область деятельности HR-службы в настоящее время в основном связана с совершенствованием трудовых отношений, подбором кандидатов на вакантные должности, разработкой и реализацией учебных программ и программ социального развития, а также мотивацией и стимулированием трудовой деятельности. Обязанности сотрудников HR-службы, как правило, распределены по функциональному признаку. В штатном расписании HR-служб крупных организаций предусмотрены должности от руководителя службы и специалиста по кадровому документообороту до специалистов по подбору, адаптации, оценке, обучению и мотивации персонала. По некоторым направлениям деятельности непосредственное участие в рамках своей компетенции принимают и другие субъекты управления – линейные руководители прочих подразделений.

Оценка деятельности HR-служб представляет собой систематический и планомерно организованный процесс, который направлен на сопоставление затрат и результатов, которые связаны с деятельностью HR-службы, а также на сопоставление данных результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности HR-службы базируется на выявлении эффективности кадровой работы, которая направлена на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки выступают итоговыми индикаторами, которые фокусируют внимание на главных проблемах управления персоналом (удовлетворенность работников организации, качество кадровой работы, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.). Оценка деятельности HR-служб основана на критериях эффективности, выраженных в объективных показателях развития производства.

Количественная оценка деятельности HR-служб подразумевает точное определение издержек, которые необходимы для эффективной реализации фирменной кадровой политики. При этом необходимо учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В составе затрат на содержание персонала выделяются различные группы основных и дополнительных расходов. Средние затраты на кадровые мероприятия, которые направлены на пополнение и обучение штата работников организации, рассчитываются по формулам:

(1)

(2)

Оценка укомплектованности кадрового состава производится как количественно – с помощью сравнения фактической численности работников с требуемой величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, которая предусмотрена штатным расписанием, так и качественно – путем сопоставления соответствия профессионально-квалификационного уровня сотрудников требованиям занимаемых рабочих мест. Степень удовлетворенности сотрудников трудом оценивается на основе опросов и анализа мнений работников организации. Такие мнения определяются с помощью анкетирования или интервьюирования сотрудников социально-психологической службой организации. Эффективность работы подразделений HR-службы при анкетировании сотрудников оценивается на основании субъективных критериев [12].

Основными косвенными критериями эффективности деятельности HR-службы выступают показатели качества расстановки сотрудников по рабочим местам (должностям), текучести и сменяемости кадров, состояния трудовой и исполнительской дисциплины.

Эффективная работа состоит в получении максимальных результатов при минимальных затратах труда, времени и средств.

Существует несколько методик оценки эффективности работы HR-служб, предложенных следующими авторами:

- А.Я. Кибановым;

- А.П. Егоршиным;

- Т.В. Розареновой;

- В.А. Шаховой.

Рассмотрим некоторые методики более подробно. По мнению А.Я. Кибанова, [14] оценка деятельности HR-службы организации основана на выявлении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки выступают итоговыми индикаторами, которые фокусируют внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

К главным показателям деятельности подразделений HR-службы можно отнести показатели, приведенные в таблице 1.

Таблица 1 – Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

№ п/п	Показатели экономической эффективности	Показатели степени удовлетворенности кадрового состава	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
1	2	3	4	5
1	Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности	Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава)	Степень удовлетворенности работой в данной организации.	Текучесть кадров
	Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника.	Соответствие профессионально – квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом	Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом	Уровень абсентеизма
3	Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом	-	-	Показатели качества продукции

Окончание таблицы 1

1	2	3	4	5
4	Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала	-	-	Количество жалоб работников
5	-	-	-	Уровень производственного травматизма и профзаболеваний

В данном случае, следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой HR-службы, реализации функций управления. В связи с тем, что работники HR-службы выступают частью коллектива организации, то в общих затратах учтены затраты, касающиеся непосредственно их. К ним следует прибавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание HR-службы.

Еще одним показателем, который характеризует деятельность HR-службы, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника.

Вторая группа показателей оценки деятельности HR-службы, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оцениваются количественно.

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений сотрудников. Данные мнения определяются с помощью исследования путем анкетирования, интервьюирования для определения реакции сотрудников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Исследования могут охватывать большой круг вопросов, которые касаются различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, оплатой труда.

Главными косвенными критериями эффективности деятельности HR-службы выступают показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть выступает одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести относят как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины.

Организации могут сократить уровень текучести путем следующих мероприятий: снижение монотонного и малоквалифицированного труда; улучшение организации труда и производства; оздоровление условий труда; устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации сотрудника, индивидуальным способностям и интересам работника; организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации; улучшение жилищных и других бытовых условий; совершенствование оплаты и стимулирования труда; специальные меры по адаптации молодых сотрудников.

С текучестью и абсентеизмом тесно взаимосвязаны и такие косвенные формы оценки, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Однако, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации, но в любом случае увеличение количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь влечет рост абсентеизма и текучести. Данные факторы выступают показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по формированию условий роста удовлетворенности сотрудников работой в организации.

Оценка эффективности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы сотрудников HR-службы по следующим показателям:

- выполнение обязательств по подбору, предусмотренного требованиями организации по количеству сотрудников;

- количество случаев выявления нарушений установленного оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов);

- выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых; профессий, специальностей и квалификации;

- степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

- количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

Характеристики

Список файлов ВКР